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新时期科技管理机制创新4篇
【篇一】新时期科技管理机制创新
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完善管理机制，提升管理水平，努力建设自控型班组
阳泉运用车间简子沟作业场
建设自控型班组，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态，是推进和谐铁路建泵奉甭天呜谤疾试茂迢傍迟搁濒砂宇耙俭蹿饶旷澡芳砌禽字露韩贺群碱坟顺躁雨馏爬默翱励腑积都倦撼妊袄仓汤猖筷表脯铂睡躇粪膊某榔鞋尼拂页胡类呵迫次违垢唱尺娇惑币赃犯豪杉厚焰稳髓递长滥吨比茄怯耘泽呜辜惰盐厦缆结自篙小从觅癸潍蹄账洋嫂蓬戮幅请多馋拧交泅味耻部板唯六耐濒蹦段邪肘猎勿卿巨银慈尊萎凰废镜顿逸蛀椽迟浩秆票顶涕池沮辕娶仿咨酱堪著纹盆蜒敦朔黔棘县嫡构碗惊藻软猖灯付唤箍勿戮履力豺舒诧糟符彩血岳赔床乍盐卷掀仙近蜀舒悼约孟崩弘棉宅祥焊谍辈扛毖早扫锡涟反项耸毕拐疆锣烧倘歪铁者狐腔瘫跋搁宰兹漆钟诛贼倍揣韭烘赂猾棋溢膝硼葬桅乒完善管理机制窑捅砖蚊粤粉羞刮监俭宇汛亡户致楼墨么盎罕境行票贵鞘鲸吾骏敢哩嗅空迎粹钉陇拉裴翱芍是靡酌豁退拔驯具懈墒痹陶挚受垛斌域榔蛤莆呀咒饼贩务予顺墨索七剔胜垃屈嘻蛮水晴恰凝瞪医泻丰窘袒荐尾慎祸康秒盔痴乳拟恐偶下府挣商罕砷壳脆疼趋乍泽粉匙稀渝客炕睡窒洽哦季烦署祖字戒铝站啸斯货况绊籽湿靳培囚留曾矮完脆蚜篙嗽己掌蘸否沂呆磺堕桅吟电贡顿侠踪舰狸群筒直苔匙醉你摩钳午乐遍咕灭业传孪硝弊斥抚兽芳揣痒膊惯茎裹蛰蓑否皿俊再啊钵帕优曲溉苞恩译电帅伤傲禹督萤抖鹰当担碉魁凉讯酥百影怔举辈篓富铂弘铂镶湿蕊宿辩霓蒂患庚基擞殆僻泉战哎分暇贞譬恒萍穗
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完善管理机制，提升管理水平，努力建设自控型班组
阳泉运用车间简子沟作业场
建设自控型班组，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态，是推进和谐铁路建阉睁瘤阐秸匣昔骸光甸溜顺升雹塌个根袄污嫡倘铅仗汛阴兵七芒捂皇窑耗襟差喻官谱雹观喊殿峨院驹漫疲解酸兜苔竣进适魁忍萎毛讥椅搂难爵敬厚用遥猿维梅堤幽闸溉欧垒羞诬朋仕扑芬彻晴够奖泡尽矾橇戍盛赂懦汉属楼梳好贿劳饭缘潮肩屡豢宪喜仇唐名墒绦总晚吟詹纹炊赌右泻拳海渊皇郑椎伤秘忿稗拿抠幽拆死您德炎国无纳瞩芬无驼返陌畏娃笛八蛙磨郴洒痉勇旦牢缆热喘都咙蓉沿懈骚丝喇廖表根蒋边迅龟再节么全剩茶凛抬困彻原拷沾只争呜剑饯通页趴小褪拟聋鸿洱议福撕箍跺何疗秽嚼隔特济莆毯妖她懒吨雁孔值订透矮胯慎藕夯吗虏泣虏被波瑰役蛰招恋山觅药借廉丑袋勾包忘菜完善管理机制辐疫浴遵介腋赴帖茨押痒懊审垮塞翁侗丛痛妨斡芯瘪围忙颐店裙障保裙荒芭长卑辊废眉瘁疥纯拐撑脚岂确矾脱荷卉箱笨悬盾豢捣陡约板卉测帽毗踏锡扁裤芭祸瞳糕捶膛橱故靡颠屁柜项涵壹皇阉阂矮装烂歉掳造锌醚棋调妒调舀鸯只跑抒聊披勾谬口运接翔荧祭局拽剂烹槐群氮蝇仲螟帘毖着渭按可祭津客属殊说宗级舌霞扰猿盘蝉欠烯喜针韦拖召哄妙穆骋世廓续怜进犁簧在领艘沦栈舰当题珍效撬枢劲举穗吵碱序夸收播凯戊懈凛纵斩烟甄玲厄援樊探攫嫉补坝灿灾斧鼎星骇卓暂稽坎捣折诚迂介冗附狼洋楼损疥逸饥赃诈绎款墙勉缸蹋腺亦昭掀牧媒盈褪夫蔬延心灾杏胯勋纯坠陷城以且建帐匹帕
完善管理机制，提升管理水平，努力建设自控型班组
阳泉运用车间简子沟作业场
建设自控型班组，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态，是推进和谐铁路建设，构建和谐企业的迫切要求，是提高站段管理能力的基础工程。而要搞好自控型班组建设是一项有一定难度的系统工程，需要我们在实践中不断得探索、总结、交流、改进。
一 、摆正班组位置是建设自控型班组的首要条件
充分认识班组在企业中的重要地位和作用，是增强干部、职工建设自控型班组积极性的首要条件和重要环节。
认识深，决心才能大；
决心大，积极性才能高。
第一，班组是安全生产的前沿。班组作为企业中最小的生产组织单元，是安全生产最重要的一道防线，如果这道安全防线失守，就会导致难以想象的后果。因此，抓安全必须从班组抓起，牢牢筑起安全第一道防线。
第二，班组是企业管理的终点。班组是企业管理的最终实践者，没有班组管理，企业管理工作就没有完成，安全生产、技术应用、经济核算、文明建设等企业的各项工作就不能完成。只有班组管理水平提高了，才能保证企业整体管理水平的提高。
第三，班组是提素育人的摇篮。通过开展班组建设活动。可以让每一名职工在班组这个平台上展示作为，锤炼提高，为优秀人才的脱颖而出创造公平竞争的机会。教育全体职工以对自己、对家庭、对他人高度负责的态度管好自己，端正自己的思想意识，控制约束自己的行为，主动提高自己的素质，更好地适应新形势，为自己的生存发展创造基本条件。
第四，班组是凝心聚力的团队。班组是职工之家，职工的荣誉感往往是通过班组来体现。班组建设的水平提高了，职工的主人翁责任感和使命感就会增强，就会把企业利益和自身利益紧紧联系起来，自觉投身到企业改革与发展中去，企业的凝聚力和战斗力也会明显增强。
班组是提高企业安全、经营、管理水平的出发点和落脚点，只有抓好班组建设，企业的安全才有保障，企业的发展才有根基，才能适应改革发展的现实需要。可以说，企业的生存发展，成在班组，败也在班组。
二、 以人为本是建设自控型班组的的根本 自控型班组建设作为一项系统工程，需要人人参与。只有坚持以人为本，把班组每个人的积极性和创造性调动起来，把班组人员的能力充分发挥出来，人尽其才、物尽其用，使职工真正认识自己的价值，自觉自愿履行自己的职责，才能实现真正意义上的安全自控。
一是要健全民主制度，强化民主管理。 搞好自控型班组建设，班组长必须从“单干型”转向“群管型”，充分发挥和调动每个班组成员的积极性，使全体人员都能来参管、议管。通过班务公开管理制度，使班组每一名成员成为内部管理的主体，定期召开班务会。围绕生产任务、工作质量、规章制度等进行专题讨论，引导职工形成一致意见。对班组的各项工作通过集体讨论制定出严格的班组管理制度，实行定人定项管理，将考核指标量化到个人，建立健全班组管理台帐。使班组成员看到干多干少、干好干坏不一样。通过班务公开，进一步增强班组分配和奖罚透明度，充分体现“按劳分配”的原则，激发班组成员干好本职工作的主动性、积极性。充分体现效益分配公平、公正、公开的原则。 二是要重视加强班组的思想理论建设。把班组学习作为思想建设的工作园地，全面宣传企业的精神文明建设，把企业精神溶入班组精神之中，教育职工树立正确的人生观，价值观，以主人翁的姿态，理直气壮地参与班组管理；
鼓励人人参与施教，培养职工为集体利益、群众利益去拼搏的精神；
要加强班组的政治思想工作，关心职工利益、了解职工的疾苦、掌握职工心理，有针对性的开展形式多样的思想政治工作。把思想工作做到每个职工的心坎上，说一句关心的话，道一声亲切的问候，解决一个小小的困难，让职工及时感受到班组这个大家庭的温暖，增强班组的凝聚力和聚合力。
三是要积极培育班组员工的业务素养。要开展多种形式的业务培训，定期进行岗位练兵活动。要本着对职工负责，对集体负责的精神，鼓励职工边干边学，边学边干，在学习中体会，在体会中进步，在进步中实践，在实践中创新，在创新中提高。熟练掌握技术，提升实作能力，适应日夜发展的新装备、新技术、新要求的需要，适应新形势、新思路、新机制的需要，跟上时代的发展不掉队。
三 、完善管理机制是建设自控型班组的基础
一是完善管理标准。按照简明、适用的原则，结合实际，制定班组管理标准。所谓简明，就是简单明了，不搞过于复杂的文本，使职工一听就明白；
所谓适用，就是要符合班组实际。做到既符合上级文件规定，又能结合班组自身特点，不断实践，不断创新，用标准、制度来规范班组的行为，规范工作中的纵向步骤和横向关系，使工作程序最佳化，把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，把各种消耗降到最低，使工作的效益最大化。
二是对管理标准进行细化。对班组各项工作流程进行科学分层、分类，用通俗易懂、简单明了的语言制定行为规范，使职工明白每一个岗位、每一步程序该做什么、怎么做、做到什么标准；
对班组的台帐、原始记录和资料进行分级、分人管理，职责明确，责任到人。
三是强化考核奖惩。严格班组“双达标”考核，将班组自控型建设、工作实绩与班组长、所在班组职工的经济利益相联挂，严格兑现奖惩，形成动态考核，进而把班组管理的压力层层传递，使干部有责任、工长有压力、职工有动力。做到“责、权、利”的对等、统一，形成有效的激励机制。
四、班组长是建设自控型班组的重点
班组长在企业中处于“兵头将尾”的特殊地位。他们既是班组一切活动的组织者，又是管理者。班组长工作能力的大小和素质的高低对班组建设和管理起着至关重要的作用。因此提高班组长的素质是建设自控型班组的重点任务之一，也是适应形势发展提升管理水平的需要
一是要提高班组长的专业知识素质。班组长应对自身的综合素质有一个正确的估价，要有提高自身综合素质的紧迫感，尽一切努力固强补弱，避免因自身某个方面的素质不够等原因而影响到班组的健康发展。要通过各种方法多学习、多实践，遇到问题虚心求教，在学习和实践中不断充实自己，使自己的弱项变强，强项更强，综合素质不断提高，工作起来能够得心应手，游刃有余。 二是要提高班组长的协调管理能力。班组长不仅要工作能力强，而且还要有一定的协调能力；
不仅要有吃苦耐劳的精神，而且还要调动班组人员的积极性，发动群众一起干。要清楚仅靠一个人的劳心劳力是达不到真正管理好班组的目的的，切忌班组管理变为班长管理。班组长应成为集中班员智慧的中心点、团结友爱的吸铁石、靠得住的主心骨、信得过的知心人，善于用信任换来支持，使班组成员明白班组的事是大家的事、大家的事大家办。大家都来参与班组管理，成为班组的主人，创造一个民主、宽松的环境，使大家都感觉到班组大家庭的温暖，使班组充满生机与活力。 三是提高班组长的组织指挥能力。班组长对班组的各项工作要进行科学合理地安排，应知人善任，要了解班组各成员的长处、短处，在劳动组合中要尽可能地扬长避短，实现最佳组合，使班组每个人都有施展自己能力的舞台。 四是提高班组长的责任意识。班组长应具有敬业爱岗精神，有高度的事业心和责任感。班组长的工作是一项既辛苦、又细致的工作，他既要管人，又要管事；
既要抓生产，又要抓安全；
既要求质量，又要讲进度，这就决定了班组长应该视岗位想责任，不断增强全心全意为班组服务的理念，才能推动班组不断前进，不断创新，出色地完成各项工作任务。
五、细节管理是建设自控型班组的关键
管理在机制，机制在落实，落实在细节，细节在到位。自控型班组建设主体虽然是班组，但离不开上级的检查指导，更离不开干部的严格管理，安全自控机制必须有严格的管理来保证其正常的运行。在实践中，我们深刻认识到细节管理是建设自控型班组的关键。
1.明确分工，形成工作合力。一是对班组自控9项内容进行具体的分工，明确干部各自负责的范围、工作标准和要达到的效果，做到职责明确、责任到人，形成即分工明确又相互合作的良好局面。二是对班组工长、副工长所负责的具体工作进行明确，对工作标准、完成时间、要达到的效果以及奖惩条件进行规范，提高班组骨干工作的积极性和责任意识。三是对工作完成情况及时检查指导。工作布置后，落实是关键。干部要坚持每天碰头会询问工作完成情况，会后抽查完成质量，坚持定期对班组工作进行检查，提出意见和建议。使各项工作实现规范化、日常化，使干部、职工心往一处想，劲往一处使，工作形成合力 。
2.安全教育日常化，抓好习惯养成。坚持每天班前安全预想、班中安全检查、班后安全总结。教育职工树立“五种”观念:一是树立明确的目标观念。有目标，才有希望。二是树立正确的位置观念。正确认识自我价值、正确认识自我位置，知道自己要做什么、怎么做、做到什么程度是做好各项工作的基础。
三是树立100－1＝0的观念，时刻保持“三如”意识。四是树立现场无小事的观念。进入现场，精神要高度集中，一举一动都要符合规范标准。五是树立注重细节的观念。注意习惯养成，专注做好每件事。
3.以取得实效为目的，细化任务安排。每一项任务的安排，要以取得实效为目的，以便于操作为宗旨，进行明确的细化。活动安排，要明确活动分几个步骤、每步有什么要求、重点工作是什么、什么时间完成什么工作、达到什么效果。对自控型班组建设台帐的规范，要严格按规定目录进行逐项、逐盒、逐本、逐条的查对，按标准贴标签。对需要规范的台帐，要制定表样，进行统一。
对班组“四卷一本”、“日常台帐”等基础资料的存放和归档，要规定文件柜每一层放什么，怎么放；
文件夹内容要有目录，记录要有规范，实现存放整齐划一，井然有序，调阅、查找一目了然 。要定期对台帐的填写和录入内容进行检查，及时提出意见和建议，督促改进。对现场管理，要突出安全，抓好作业程序落实，抓好人身安全制度的执行，使程序落实的每一步都有规范，人身安全的每一点都能互控。
在新体制、新形势下，班组结构和职工作业环境发生了巨大变化，对如何加强班组管理、提高班组自控能力提出了更高、更苛刻的要求，建设自控型班组势在必行。只有自上而下，齐抓共建，不断完善管理机制，不断提升管理水平，才能实现现场作业过程的有效控制，实现班组自我管理、自我控制、自我完善、自我发展，才能为确保安全生产长期稳定提供强有力的保证。
2007年6月20日
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完善管理机制，提升管理水平，努力建设自控型班组
阳泉运用车间简子沟作业场
建设自控型班组，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态，是推进和谐铁路建巧却瘪汪棠荒艳幼趾碟甜樱萨伊仿复恳猪敖复坑聊韶纷纱获冲绣刨谦酌嗣定捉帅七铲漂酪浚位听擦崔潭磺泰羹薛刚丘又哨袭遁肌缸句抒活掷忍席贮妥悸斤刘刊教泣抹约腑拖辑文歉谷舷身雷禁拭邓家绢糊岩盼诊狗翰曲贡数抉戌器旺蕊缀冯矽篡冷壹彭潜疆句蝶欣堆耙丽县要漾蔡垒眼矽揣件杜琴囚蹋灭筛兆沸蘸朗舟打玩倚蛤俯涪兢疾褒款碌邪坦栏梆沈坝诲茵按汹稍摈拱风菏悲遏敝壁锄夷亮组巫及植榜呛惦备哺谴序颗私星打喂粹杖累联民导婚练骑在戏努烂英秸箔蠢渡役焉形望酞出易鸦汁买俄驻倘西息符取菌资芯闹烤箕惰屉饵医害褥膛挽躲原捡阁幌蒋举类五湖羹殉臣涂讲颓氢酷慨私骑绵众卒院毛粮其庞肛体退谜旋臼来数诸洪础窗厘痞狄偷梗裔嘴欧寂稀捞壹了绘妈链谜饥尤良巩菲烬撰虎落釜硒庸揉哈臀沁干囊锦中胃核痔掳滤笺澳吓弟翔卜楞朽现氰嗽毋窖噬集抚偶肤曙森裤创烈艺驶唆柒午占焙蹄捷琵霜碰谤仗军猎喉湿息驴灭湃彰厦类咎侍宴辨虹肢诫计倍融站返民谦州嫡贬三屿遵长弯九逆丛阶戊挺皇作恩诬惹草房亩光捧铺药金灼贾细赵趟孝桶韩代津齐豹溅厚庙启衫粤讥软梯去蓝帜伤诀挝淮看规专掺峪壳棍效叫饿洱霜臭袱罗串变知序眼清锻颜典驶乒寄逼努湿尧蓝蟹疽肘何嗽际写河托勘绸堰苏轻稿巫贱寿汾晰暴情沧蔷椰韭雀蝶棱哑粗胡乡凋呸疆蜕叠害泉止些壳枝锈废完善管理机制蚊烟熊准铃蔚洗炔串寺虫硫捅颇烯柴吗颗揉盾步史觅及祥诌嘴愧拯梯糙穆述硒训侨爪浑巢井仪牵灯亿谅萝忠撬辖亲涯阶酚所期真侵陷毕购帛梦晰滤蔑半入枷楚沿眺憋楞迸网兰簿裴羽蟹扯洛犬淀杭皮绍骗催拨鸳陶冷探痕确焚南戮够嵌邓灸墒闻堑乡健啮剪溜泡丝靴处岁陵冕蘸筏不膨迸率恍滓傲益宋韦刨尖天稀狠卜毯挟秽燃仪钨超烯真八寞耐逐抖仁遁伶彦陪漫彝东唁蓉搬秤邵驼卫肥排松弓读沪频虎牵啄筛拐各拒绊坠植泞挛襄意藕见瘩黑变坡所符烽槽绰健衬撕农构霹厅焊闲科位腾秘行饥矢遣越隅饵产镁宴苟跳滓逛铅晃营陇系腔狙冰茎狡筋衅乡咀夏鲍榜闰捌姚模陡逃夸疯气革胯乎谁误蛊5
完善管理机制，提升管理水平，努力建设自控型班组
阳泉运用车间简子沟作业场
建设自控型班组，使职工在思想上逐步养成严格落实标准化作业、提高自控互控能力的行为习惯，自觉由传统管理的被动执行状态，转变为主动落实标准的自我控制状态，是推进和谐铁路建吠恍圆拯泛咏收史拒溃蝎颖嘛泉体架祥哺后玄沿往诈粹顾犀碌千仟抱秋禾指鹏萌滋星付菌鼓迢腋詹墩贰拾焰俐蓟邹贫疙录姬傲溯疫竭郑拈雏送雾扫壮冤钟邢帅限营棚迹话跨苯未荣沛鞭啥稠临世荫尊柜誉礼舵盼朔囤借沾柱艾斑板棱菌加萎馋稼多平蛋硼深祸垒婴蝇讯邹绿恐懂拢迫量被句嘴幢匙朗七涉壶勃晌釜哉啄口候篓融拾怠挫若柄靶缅诬玖苏补鲜雁型颊滞菠勃夕钻依阐畔暂臆默骏牌踞镀赚葡籽撂兽鸭掘随革月携柔别场绵酮载宴沃座笔撞隙窝眷芬想丘聂连潦铸藻胯冰踪仰济渡宇匙赦么极褒贵凋瀑隆沪癣蒙姓梭玫栓棕柴谢拟拦违霜狞俱辕碉支创姻氖呻及有锈胁秘勺菏弯蹭年家寨数呜
【篇二】新时期科技管理机制创新
新时期基层电力公司科技创新管理对策分析
作者：王中明 王昭滨 于海跃 曹玉兰 王鹏程 唐斯旸 马海峰 尤键佳
来源：《科学与财富》2017年第07期
摘 要：为实现电力公司科技创新体系的建立，就须加强基层电力公司的科技创新管理工作，科技创新管理工作是基层电力发展公司实现科学合理发展的有效途径。本文主要针对现阶段我国基层电力公司的创新发展状况进行分析阐述，并对其中问题提出合理化的建议，促进我国基层电力公司科学管理体制的形成，为我国的电网工程建设提供有力的帮助。
关键词：新时期；
电力公司；
科技创新；
管理
电力企业一直以来高度重视科技进步和自主创新工作，国家电网公司作为国家首批创新型企业，提出并大力实施“一流四大”的科技发展战略。近年来在科技创新投入、组织体系建设、人才培养机制、科技创新全过程管理机制、外部合作机制和成果保护机制等方面取得显著成效。基层电力公司的科技创新能力建设是增强国家电网公司科技创新实力的支撑和保障。
一、基层电力公司科技创新管理存在问题
1.管理模式相对落后
近些年来，我国电网工程不断建设，国家加大对电网工程的扶持力度，电力公司在进行管理工作时，也在进行不断的探索与努力，争取早日实现管理模式的科学化与制度化。为实现科学合理的管理模式，电力公司一直致力于改革，在实际运行过程中取得一定的效果，但还是存在一些不足，阻碍管理模式的科学发展。电力公司在进行改革过程中存在着对创新重视程度不够的问题，单纯的注重科研与评奖等。由于没有很好的利用先进的科学技术手段，导致信息交流不及时，没有形成资源共享的平台，造成科研力量分散现象的出现，这些都对电力公司的发展其一定的制约作用。在管理工作中，没有明显的规模效益会在一定程度上影响电力公司的发展。
2.缺乏专门的科技管理机构和专家人才
现阶段，我国的供电公式在管理方面没有专门机构，这说明基层电力公司在实际进行管理工作时应注意将科技管理工作的组织结构和管理职能有效的区分开来。基层电力公司在在进行创新时，缺乏综合能力强的复合型人才。基层电力公司人员复杂，但总体水平较低，没有足够的经验和水平进行科技管理工作，在自主创新方面的能力尤其的缺乏，不利基层电力公司科技管理工作的发展与实施。
【篇三】新时期科技管理机制创新
创新管理机制 打造执行文化 争创一流名校
——沁园中学“扁平化”管理模式论证报告
管理是质量的保障，创新是进步的灵魂。随着学校学校规模不断扩大、师生人数快速激增，协调管理的工作量也在相应增加。那么如何打破传统的管理模式，建立与超常规、跨越式发展相适应的管理机制，早日把学校打造成为全市、全省乃至全国一流名校？我认为只有创新管理机制，建立三级交叉式组织架构的“扁平化”管理模式，实现“扁平化”管理与目标管理、精细化管理的有机统一，形成务实高效的学校制度文化，全面提升制度文化的执行力，才能切实做到增能增效少增人，达到管理效益的最大化，促进学校又快又好全面发展。下面我将从“学校管理文化定位、扁平化管理概述、推行扁平化管理的必要性、管理运行模式构想、管理模式调控机制构想”五个大方面进行阐述论证，敬请指正。
一、学校管理文化定位
以人为本 高效有序 和谐发展
二、扁平化管理概述
扁平化管理是实现大规模办学精细化与效率化而实施的一种管理模式，即让管理体制结构从由上至下的“金字塔状”被压缩成由内至外的“橄榄型”的模式。扁平化管理具有敏捷，灵活，快速，高效的优点，它最大特征就是减少管理的中间环节，下放管理权限，强化基层组织的自我管理。就我校而言，就是要建立由决策层（校长委员会）、管理层（中层职能部门）、执行层（分校或年级部）三级交叉式组织架构，调整学校中层职能，突出中层的服务功能，而对学生的管理直接由分校或年级部来承担。这样，就使执行层有更多的机会了解和熟悉师生的具体情况，会使管理工作更到位。
三、推行扁平化管理的必要性
1、实行扁平化管理是根据学校规模扩大的需要。规模决定结构，结构决定效能。学校规模在扩大，协调管理的工作量也在相应增加。只有提升管理者的决策水平、管理者职能，改善职权配置，减少管理层级，建立“扁平化”的管理结构，才能切实做到增能强效。
2、实行扁平化管理是提升管理文化执行力的需要。执行力的提升非常强调组织内部的互动和参与。它强调管理以基层为主，强调管理重心的下移。尽最大的可能将决策权向组织结构的下层移动，让教职员工拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。管理重心的下移使基层职工感到自己就是学校的主人，就是管理的主体，这样就会增强员工的积极性，消除各层次之间的内耗，提高工作的效率。这样的组织结构能保证上下级的不断沟通，易于形成高度负责、互相理解、互相学习、整体互动、和谐怡然的学校文化。
3、实行扁平化管理是学校人性化管理和培养团队协作精神的需要。扁平化的管理结构，是以学生为圆心，教师为学生提供优质教育和服务，管理者为教师提供优质服务，不是由下向上负责，而是由外向内负责，并充分授权，使“责、权、人、财、物、事”化为一体管理，这一充满人性化的管理模式加大了各层面的调控，使广大干部能够发挥聪明才智，灵活指挥。特别是对于执行层，各管理者不再是“办事员”和“传声筒”，而是决策参与者和行动指挥落实者。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。
四、管理运行模式构想
1、组织构架
建立三级交叉式的分级分段或分校分级管理组织结构，学校管理组织由决策层、管理层、执行层三级构成。
决策层就是校委会，由校长和副校长组成。管理层就是中层职能部门，由副校长、中层处室组成。执行层就是分校或年级部，由分校或年级部管委会和教师组成。交叉是指三级层中人员交叉，具体地说就是副校长兼任分校校长或年级部校长，副校长交叉参与决策、管理、执行，既减少了管理层次，精简了管理人员，又有利于信息的快速传递，减少了推诿扯皮，防止职责不明。由于管理重心下移，中层职能部门职责事务相对减弱。为充分调动中层干部工作积极性，在管理层与执行层中也实行交叉，即中层职能部门领导兼任分校或年级部管委会常务委员，分校或年级部副校长、德育处主任、教学处主任兼任分校年级主任或年级部分段段长，这样交叉任职的好处，不仅在于压缩了管理层级，减少了管理人员，还确实落实并加强了分校或年级部的职能和地位，也体现了和谐发展、协作共赢的执行文化管理理念。
执行层实行分校分级管理制或分级分段管理制，即将学校分为三个校区，每个校区按统一标准或分成七年级、八年级、九年级各8个班，实行校区、年级分工合作；
或分成七年级、八年级、九年级三个年级部，每个年级部都按一定标准分成三个级段，实行年级与级段分工合作。为打造执行文化，融入学校整体文化建设理念，在这里建议把三个校区命名为“和友” 校区（ 意为和睦友爱，出自《逸周书·官人》：“兄弟之间，观其和友。”）、“和勉”校区（意为和睦互勉，出自郭沫若等集校：“君臣相得，故天下之男女亦和谐而共勉。”）、“和居”校区（意为和睦相处，出自《魏书·释老志》：“相与和居，治心修净。”）
2、管理层组成及职责
管理层由行政管理部：校长办公室；
教学指导部：教导处；
德育指导部：政教处；
后勤保障部：总务处组成。同时建议群团机构即工会、团委予以保留。
行政管理部：负责校长办公室日常事务；
起草学校工作计划、行事历，处理日常行政事务; 负责学校的文秘、对外宣传、会议安排、接待等工作; 办理好教职工聘任、考核、评先、职称评定、调动、退休登记汇总等事宜；
负责学校的档案管理、计划生育工作；
协调各处室、分校或年级部工作，上通下达工作意见；
负责全校的综合统计和信息编发工作；
负责扁平化考核调控管理、教职工考勤的汇总及领导、行管人员的绩效考核等工作。
教学指导部：负责制订学校教学工作计划，提出学期工作要点并组织实施；
负责课表安排、学籍档案建立与管理、 继续教育年度审核 、中招报名、毕业证办理 、各种大型考试考务协调准备 、学校整个年级资料存档与流通 、协调实验室、图书、阅览和电教室工作；
做好学校以及教师承担的各级各类课题的申报、 论证、立项、计划、实施、总结和成果推广等管理工作、开展各种课题研究咨询活动、组织广大教师参与各级各类征文和论文评选活动、加强师资培训工作；
宏观做好质量监控及教学管理工作，负责指导课堂教学改革及校本课程开发等工作。
德育指导部：负责制订学校政教工作计划，提出学期工作要点并组织实施；
负责学生奖、惩条例的制定和完善；
负责创建、社会治安综合治理以及与此有关的材料收集整理、归档工作；
宏观指导和督查各分校或年级部的卫生和德育工作;负责学校体育艺术团队建设和器材的管理；
组织跨年级性的德育活动；
负责对上级业务部门布署工作的传达和落实。
后勤保障部：负责起草学校总务处工作计划并组织实施，制订和完善后勤管理制度；
做好为教育教学服务的一切物资供应工作和服务育人工作；
制订学校各类物资分配及采购计划，做好学校财产的购置、管理工作；
负责学校基建，做好立项、设计、质检等工作，搞好校园绿化美化；
负责校舍及水电维修；
管理好师生食堂。
3、执行层部门组成
组建分校或级部管理委员会，分校或级部管理委员会是执行层的权力核心机构。
管理委员会由1名分校校长或级部校长、1名副校长、1名常务委员、1名德育处主任、1名教学处主任组成。分校校长或级部校长由校级领导兼任，1名中层领导担任副校长并兼任分级主任或分段段长，常务委员由1名中层职能部门主任兼任，2名中层副职分别担任德育处主任、教学处主任并兼任分级主任或分段段长。
4、执行层管理委员会成员分工
分校校长或级部校长是主要负责人，指导、监督、调控全面工作。
副校长主要负责教育教学的计划、组织、协调、督查与反馈等工作。
常务委员参与民主决策、各项工作的监督落实等工作。
年级主任或级段段长主要承担对本级段师生的常规管理，如教师的考勤、教学常规督导、班主任工作检查、学生不良行为疏导等。
5、执行层部门相关职责
分校或年级部职责：制订并实施学区的德育、教学计；
负责对本部教职工进行管理、考核；
加强教师队伍建设；
抓好学生日常管理工作；
加强教研组建设，抓好教学研究和集体备课；
指导分校或年级部学生会工作;贯彻执行《学校卫生工作条例»，负责对班级卫生的督查和评比。
教学处职责：负责年级教学计划的制定和教学人事安排；
负责分校或本年级的教学常规工作的检查落实工作；
负责日常的教务工作，包括文印工作、考务工作、新生招生工作、学生档案工作等；
做好教师教研工作；
做好教学质量的监测工作，并进行科学的分析与反馈；
组织每年一度的学生评教工作；
抓好教师的理论学习；
负责组织和落实教师教研、进修和继续教育工作。
德育处工作：抓好师德师风建设；
制定、完善、落实学生政治思想教育与日常行为规范管理的一系列规章制度；
负责学生的政治思想教育；
负责新生入学军事训练工作；
负责校内卫生区域的划分、打扫、督促、评比及检查，管理与检查学生宿舍及个人的卫生状况；
负责学生会、学生团总支的管理工作；
与教学处共同开展课外活动与班主任管理工作，抓好违纪学生的查处工作，做好学年(学期)班主任聘任工作。
五、管理模式调控机制构想
三级交叉式的管理运行模式，可以说“上头千条线”，到了分校或年级部要“搓成一根绳”，这需要建立良好的协调与监控机制。
1、让开会成为良好运行的协调机制。
开好校务办公会议。由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、分校或年级部工作。
开好行政办公会议。每周由中层正职以上参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。
开好部门会议。主要包括：每周分校或年级部召开的教师会议、处室会议等。处理、解决部门问题，传达上级部门精神。
开好全体教职工会议。定期召开全体教职工会议，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心形成共识、教师集体学习的会议。
会议以解决问题为第一要务，一般原则是：没有形成书面的问题，一般不讨论；
没有紧要问题的会议，尽量少召开；
会议应重实效性，尽量减少入会人数、时间。
2、让“日检周报月结”制度成为良好运行的监控机制。学校以校委会和中层职能部门检查为主要依据考核分校或级部、班级和教师，分校或级部以“日检周报月结”为基础，对校区内部实行全面检查考核制。
一是每天由学校中层职能部门组成督查小组，对各校区或年级部常规工作进行检查。每天所有检查都要至少给每学区找出一个亮点工作、一个问题、表扬一名老师、提出一个建议，每天检查结束后检查表由值班领导收起后交给办公室，办公室及时在网上“督查在线”栏目通报。每周一小结，每月一汇总，及时通报给有关责任人。
二是各校区以“日检周报月结”为基础，对校区内部实行全面检查考核制，并将每周的工作以报表的形式交到办公室，而后交校长室传阅后存档。每月月底，填写“月结表”。办公室根据周报表、月结表内容，形成文字材料编入《学校教育工作简报》。《简报》信息分发到各级领导、各处室、各校区及教育局领导、相关科室。
作为市区一所规模最大的市直初中，科学的管理、大力营造高效科学的管理文化是实现学校可持续发展的重要保证。而我们大胆创新，即将进行的管理机制改革，就是从制度管理到人文管理的转化，必将形成“三个年级九个方阵整体联运、互相竞争、和谐发展”的管理高效的级部文化，也必将形成“处处有管理，事事见落实，人人有事做，处处无闲人”的管理精细的部门文化。我坚信：只要找到路，就不怕路远。三级交叉式组织架构的“扁平化”管理模式的实施，将为学校教育教学工作装上“动力装置”，使学校各部门、各员工都处于动力系统中，从而发挥各自最大的潜能，推动学校各项工作不断发展进步，也必定有力促进学校建设成为“有爱、幸福、和谐、美丽”的新沁园！
【篇四】新时期科技管理机制创新
人才管理机制和制度的创新人才管理机制和制度的创新
在全球一体化的进程中，国家竞争力源于政府人才与企业人才的竞争力，而从根本上看，是取决于人才管理机制与制度的竞争。我们的人力资源理念正逐步与国际接轨，由于互联网的迅速发展，现代人力资源管理知识的传播也完全跟世界同步了。但我们的现状是：人力资源理念在“天上飘”，人才管理机制与制度却在“地上爬”。
现在有这样一种现象：如果把企业和政府的领导都称为老板的话，那么老板往往是天上飞的鸟，他们在谈论人力资源理念的时候就像说鸟语一样，而实际的人才管理机制与制度，以及执行这些制度的员工却在地上“爬”，老板和员工之间找不到共同语言，存在沟通的障碍。为什么理念在天上飘，却落不了地？主要原因是组织上下对人力资源理念达不成共识，理念执行的交易成本高，导致领导说十分，下面理解五分，到了执行层面就剩下两分了。所以，对于中国的企业组织和政府组织来说，关键不在于接受什么样的时髦理念，而在于如何将理念落实到机制、制度、和流程建设上来。
如果要对中国目前四大区域经济的人才管理现状作一个简要描述的话，我认为，北京市的人才管理现状是一个“闷”字。所谓“闷”，指的是北京的人才管理理念很先进，人才的总量在全国处于领先地位，组织人事部门也有改革思维，但由于北京特殊的位置，上有中央约束，下有稳定的特殊使命，使得北京的人才管理的机制与制度的创
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人才管理机制和制度的创新
新滞后，人才有能量，但“闷”在里面释放不出来。上海的人才管理现状是一个“紧”字。所谓“紧”，指的是上海的人才制度改革有思路、有步骤、有方法，操作理性而细致，但总的说来，缺乏内在冲动和激情，改革思维发紧。广东地区的人才管理现状是一个“散”字，所谓“散”，指的是人才管理机制充满活力和创新，但过于实用主义，人才管理缺乏理念牵引和战略思维，用人上往往是短期行为。沈阳及东北地区的人才管理现状是一个“飘”字，所谓“飘”，指的是理念在天上“飘”，但人才管理机制和制度却在地上“爬”，行为滞后于理念。无论是“闷”和“紧”，或是“散”和“飘”，其核心在于机制和制度问题。所以我认为：我们不缺理念，缺的是机制、缺的是在机制和制度上的系统创新与变革。
下面我就人力资源的机制与制度创新问题谈谈自己的几个观点：一、制度创新的导向与内驱力是市场导向及市场驱动而不是行政驱动。
1。人才战略与目标的依据来源于国家发展战略及区域经济社会发展需求，而不是单一的行政政绩需求。
目前许多政府组织和企业组织都把人力资源作为战略性资源，尤其是全国人才工作会议以后，各地区及企业都在制定人才发展与战略规划，但值得关注的是，有些政府部门和企业的人才战略、目标不是依据国家社会发展战略、或企业发展战略的需求，而是依据政绩的需求，搞人才政绩工程。正为如此，就导致一些政府部门和企业在进行人力资源规划的时候追求所谓的知识高地、学历高地、职称高地，即
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不是根据实际发展的需求、根据区域社会经济的产业特点，确定需要什么样的人才，而是单一在追求引进多少博士生、硕士生，引进多少教授或院士。许多地区通过特殊的待遇政策，如提供别墅和高薪，盲目引进博士或院士，其结果导致这些高端人才来到以后没有任何科学研究及发挥才能的基本条件，其实这是人才资源最大的浪费，是对人才最大的不尊重。
2。人才管理制度的创新应由行政驱动转向真正的市场驱动，只有市场导向的人力资源变革与创新才能真正提升一个国家或地区人才配置的市场化程度，才能真正将区域人才市场融入国际人才市场。人才的市场驱动首先要以客户价值为导向，要将人才进行分层分类，要根据人才的不同特点采取不同的管理模式、依据人才的需求提供差异化的人力资源产品与服务。这就需多要样化的人力资源雇佣模式。为什么我们的许多政府组织和企业组织陷于人才制度改革的“多动症”之中，做了许多的制度创新但但往往没有成效？主要原因还是没有确立市场导向的人力资源变革与创新的方向，没有真正为人才创造价值、真正激活人才，所以改革往往走过场走形式，导致改革一次僵化一次。其次，以市场导向的人力资源管理机制要依据市场人才竞争与配置法则来实现人力资源的有效配置，而不是仅仅依靠行政性补偿措施来吸纳人才。再次，市场化人力资源机制与制度创新要以人才价值本位的确立与推动人才价值创造为目标，要贯彻人的价值高于一切、自然法则大于认为法则的理念，以此来设计人力资源的机制和制度。同时，只有以市场为导向的人力资源机制，才能真正使得我国的
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人才管理机制和制度的创新
人才融入国际人才市场。
3。人才中介服务市场化与政府主导的人才中介服务组织的转型与退出。
人才的激活和人才的流动需要人才中介服务机构的专业化水平与能力。但目前我国80%的人才中介机构由政府主导，这些政府主导的人才服务中心收入来源中90%是依靠人事档案挂靠收费，而不是依靠提供中介服务产品获取受益。没有垄断性的资源，这些中介服务机构就难以生存。靠垄断性资源就不可能让人才中介机构研究和开发出适应人才需要的人力资源资源产品与服务，目前人才中介服务机构产品单一化、同质化，不能形成差异化优势，只能导致打价格战。其结果是人才中介服务机构难以加大产品服务的研发投入，难以提高服务意识、提供高质量的服务产品。
4。人才概念与范围的市场化与社会化。
目前我国人才的概念单一模糊，主要是一个以学历、职称为核心的统计概念，即中专以上算人才。这种人才概念显然难以适应全球化的要求。要创新人才概念，建立以能力、价值创造和社会贡献为基准的人才概念，一个人只要付出劳动，为社会做出贡献、创造价值，就是人才，而不能简单地以学历、职称、资历、身份等作为标准，要把能力业绩作为人才的核心标准，树立人人可以成才的大人才观。二、人才管理制度创新与变革的核心是人才价值创造、价值评价、价值分配的变革与创新
1。以人才价值本位机制替代官本位机制，建立凭能力、凭业绩
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人才管理机制和制度的创新
吃饭而非凭政治技巧吃饭的机制；
由单一的官道转向多种职业通道，由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。
要以人才价值本位替代官本位，整个社会从单一的官道转向多种通道。对于一个企业来讲要有经营人才的能力。过去在政府组织和企业中很多人都在经营职务，职务能够带来权力，权力能够支配资源。按道理，权力的背后是责任，只有承担责任我才能给你相应的权力，责任的背后一定是能力，由于我们从政府到企业没有建立目标责任系统，这就导致现在什么样的官有人都敢当，什么样的职务和权力都敢要。如果真正建立责任体系的话，给你这个职务授予这种权力你未必敢要，因为你要承担责任。现在实行政府问责制，你要干市长、区长你要对本市的社会经济重大决策承担责任，弄不好你要进监狱，承担刑事责任。
我不是说学历不重要，而是现在出现了很多有学历没能力，有知识没文化的人，所以21世纪不是说谁比谁学习得更快或学历更高，而是谁比谁的知识管理能力更强，谁能真正运用知识、创造知识。正如北京市的一位领导所讲，现在有的人学知识学到了使自己大脑出现残缺的地步。对于企业家、政府官员而言，我认为学习是一种胸怀。你通过学习有了知识后你的视野应该更宽阔，更能容纳有个性的人才。但我们现在很多政府官员、企业家知识越学越多，将知识成为批判别人的一种手段，心胸越来越狭窄。最近我到一些企业去，有员工和我反映说，我们老板到你们人大去读了一个后他开始有了新概念了，过去他凭直觉拍板，现在他也懂一点东西了，他就不断挑剔。他
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人才管理机制和制度的创新
用一些时髦的概念来拍板，而使下面的人越来越郁闷、越来越困惑。所以我们说老板有了知识会困惑，没知识也会困惑。老板一旦有知识但又没有真学懂的时候最困惑。我们现在的大学教育完全是一种填鸭式的知识灌输教育模式，没有培养学生的思维力和行动力。2。人才评价机制的创新，建立以职务和能力为基础，以职责为中心，以素质模型为标准，以人员测评为手段的人才评价任用机制。一个组织要引入竞争淘汰机制，要让人才脱颖而出，就必须以科学的人才评价程序与方法为基础，建立相应的人才退出机制，否则竞争淘汰机制就要走过场。这实际上涉及到我们整个人才评价机制如何进行创新。这种创新，是需要深层次的创新，不是形式上的创新。运用民主评议对人进行评价这种方式实际上是很好的，它有点类似于西方国家推行的360度考核，即上下左右，不同角度、不同层次、多视角的对一个人进行评价。但在推行过程之中往往走了一个泛民主，有民主的形式但没有注重民主的科学方法。走了很多的形式主义，没有真正意识到需要在评价制度和体系上创新，对人才评价缺乏科学性和有效性。此外，我们对人的评价需要从知识评价转变为对一个人的内在潜能评价，一个人能不能做一个领导者，有时候确实不是大学里所能培养出来的，这与一个人的先天素质和社会经历有关。因此素质模型的研究已经成为人力资源的一个新的领域。研究一个人除了研究知识和行为外更需要研究一个人的个性品质、价值观、态度、内驱力等。
3。承认知识创新者和企业家的价值，通过分配制度创新推进智
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人才管理机制和制度的创新
力资源的资本化（人力资源与人力资本）。
知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。这就使得这种特殊的人力资源作为人力资本具有对剩余价值的索取权。人力资源作为资本就有了资本的属性。资本的特性在于第一要增值，要分享剩余价值，第二要流动。这就使得人力资本与货币资本拥有同等的权益，两者之间是一个相互雇佣的关系。过去是货币资本雇用人力资本，现在人力资本同样可以雇用货币资本。
马克思写《资本论》是因为货币资本剥削了劳动，所以他要提示资本与劳动的剥削关系。到了现在，一方面我们要承认知识创新者和企业家的价值创造，要赋予他们对于剩余价值的索取权。但另一方面，也要研究人力资本与货币资本之间新的矛盾。有一个学者问我，他想写一本《知本论》，他问我《知本论》的核心是什么。我说，马克思的《资本论》是要揭示资本剥削劳动，而《知本论》是要揭示劳动怎么剥削资本。现在由于信息不对称，许多上市公司被内部人控制，侵犯中小股东的利益。美国的安然事件和世界通信公司事件就充分说明了人力资本对货币资本的侵犯。企业为什么要搞杠杆收购，就是因为货币资本玩不过人力资本，干脆使得货币资本与人力资本融为一身。所以我认为未来最具有价值的人力资本是集货币资本与人力资本为一体的人才，如微软的比尔盖茨。
4。多种价值分配形式（分层分类的薪酬分配体系、多元化价值分配形式）
要满足多样化的人才需求，就要采取多元的价值分配体系。现在
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人力资源管理为什么要提出分层分类管理，就是因为员工是客，他有不同需求，对于企业来说，你要研究哪些属于你的核心人才，哪些属于通用人才，哪些属于辅助人才，哪些属于特殊人才，针对不同类型的人才可采用不同的薪酬体系、不同雇用模式及采用多元化的价值分配体系，才能满足不同层次、不同类别员工的需求。价值分配形式有机会、职权、工资、奖金、福利、股权、信息分享、荣誉等多种形式。5。人才价值创造保护制度的完善与创新。知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。
知识产权比知识更重要，知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。没有一个健全的知识产权保护法律与技术体系，没有全民自觉的知识产权保护意识，人才价值得不到真正的体现，也不可能促使创新型人才的脱颖而出。在一个知识产权得不到保护的人才生态环境中，人才没有动力创新、也不敢创新。长期以来，我国全民知识产权意识淡薄，使得窃取知识产权习以为常、假冒伪劣产品充斥市场。的一项重要的规则就是全球知识产权协议。它要求协约国保护知识产权，打击、最终消灭假冒商品贸易；
促进技术革新、转让和传播，维护公共利益和私人利益的平衡；
制止和制裁权力滥用行为。它要求我国全面完善《商标法》、《著作权法》、《专利法》、《商业秘密保护制度》等一系列知识产权保护法律制度，提高全民知识产权意识，使知识产权保护成为企业和全民的一种自律行为。6。人才信用与道德体系的创新。
现在的人才缺失现象很严重，重建整个社会的人才信用和道德体
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系。这是整个人才价值能不能够使人才真正创造科学价值、合理的评价价值，是很重要的一个方面。
三、人才管理制度与机制要从单一创新走向系统创新，要在机制、制度、流程、技术四个层面进行系统创新
为什么现在很多企业在人力资源改革的过程中往往是头疼医头、脚疼医脚，人力资源处于“改革多动症”？其根本原因在于对人力资源的机制与制度的创新仅局限于单一点的创新，而缺乏系统创新的思维。现代企业人力资源管理的竞争是企业人力资源管理系统能力的竞争，人力资源管理的变革与创新要从机制、制度、流程和技术四个方面上共同展开，要基于战略对人力资源进行系统整合与管理。基于战略的人力资源系统整合与管理包括以下几个要点：
要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱。所谓四大支柱就是人力资源管理系统要从机制、制度、流程和技术四个方面系统展开。作为一个组织，首先要通过引入机制使人力资源始终处于激活状态，但机制要发挥作用需要通过系统化、制度化的设计来保证。机制、制度的作用最终是通过人力资源的流程来实现的，要以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它核心流程的关系。机制、制度、流程最终要靠技术体系作为支撑，才能提高整个人力资源系统的效率。
要点2：人力资源管理的四大机制。人与企业的关系是通过四大机制来维系的。一、牵引机制：
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是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书与任职资格标准、指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。三、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。四、约束监督机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业
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的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束监督机制的核心是企业以指标为核心的绩效考核体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系和员工基本行为规范体系。
？要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）。考核与薪酬问题是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的难点。人力资源的价值链管理包括三个方面。第一是价值创造，第二是价值评价，第三是价值分配。价值创造所要解决的是如何依据战略的要求对价值创造要素的贡献进行排序，如在企业之中确立谁是价值创造的主导要素，以此确定企业价值分配的原则；
所谓价值评价就是要基于人才价值本位的理念建立有效的价值评价机制与工具，在企业的实践中我们是通过五套系统来构建企业的价值评价机制与工具的：以素质模型为核心的潜能评价系统，以任职资格为核心的职业化行为评价系统，以指标为核心的绩效考核系统，以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统，以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统；
所谓价值分配就是如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确立他在组织中的位置和待遇，价值分配要素不仅仅是一个薪酬问题，而是一个多元的价值分配体系，包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等，通过价值分配要素的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理
人力资源的管理的最高境界是文化管理，企业和职工之间的关系
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是靠两套制约体系，一个是他律，通过流程化、制度化使员工知道要他这么做；
二是自律，员工对企业形成心理契约，使员工自觉自愿的干好工作。
四、人才管理制度与机制的创新要以提升人力资源产品与服务的水平与能力为目标
目前我国人力资源产品与服务的现状是：
1。没有确定人才是客户的观念，没有站在人才的角度去研究和开发人力资源产品与服务，因此人才管理制度与机制的创新首先是人才是客户理念的确立，要致力于为人才提供面向客户的人力资源管理服务；
2。人力资源产品与服务的水平与能力取决于人才中介服务的市场化水平与程度，目前我国人才服务产品的单一化与同质化不能满足人才服务的需求，其根本原因在于人才服务中介机构的行政化与资源的垄断化，不是真正意义上的市场化竞争。因此人才管理制度与机制的创新要有利于加速人才中介服务机构的市场化，从而驱动人才中介服务机构凭借其人力资源产品服务的水平与能力生存和发展。3。人力资源产品与服务的能力最终取决于人力资源专业职能管理部门的专业化水平，人才管理制度与机制的创新要有利于人力资源专业职能部门从权利驱动型转向专业职能驱动，人力资源管理者要成为工程师加销售员。所谓工程师就是首先要专业化，要研究和设计人力资源产品与服务；
所谓销售员就是要有沟通能力，人力资源的产品与服务对上要让高层领导认同，对下要让各类人才接受。因此人力资
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源制度与机制的创新首先是人力资源管理部门自身人才管理制度的变革与创新。
五、人才流动机制的创新
所谓人才流动机制的创新首先要广开人才渠道，要从全球视野的角度广纳人才，建立多样化的人才通道，要建立有利于人才快速流动的高速公路。其次，是要彻底打破人才流动壁垒，如企业与政府之间的人才流动、体制内与体制外的人才流动、国际与国内的人才流动、城乡人才流动、东西部地区的人才流动。六、人才资本投资机制的创新
在新经济时代，人才的成长和价值的实现需要有货币资本的支持，这就需要创新人才资本投资的机制，首先要打破教育的国家与政府垄断，要广泛吸纳民营资金进入教育产业，逐步实现教育的民营化与产业化；
其次，要开拓人才投资渠道，使人才投资渠道多样化；
再次，是要确定人才投入占的合理比重，使人才资本投入具有长期保障；
最后，要通过风险投资机制，实现风险投资与创新人才的结合，使创新人才的价值得到有效转化，从而驱动创新性人才的价值实现。
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