下面是小编为大家整理的2022年采购成本控制管理制度,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
采购成本控制管理制度6篇
【篇1】采购成本控制管理制度
物料消耗定额成本控制管理制度
第一章总则
第一条为贯彻执行以物料消耗定额为基础，不断降低各种物料消耗，推行责任成本管理，加强成本核算，更好的促进公司经营管理水平和经济效益的提高，特制定本管理制度。
第二条物料消耗定额的管理，是工艺管理制度中的重要制度，也是进行经济核算，降本增效的基础。
第三条物料消耗定额是指在一定的生产技术和组织条件下，制造单位合格产品或完成某种生产任务消耗物料数量的标准。
第四条本制度中物料范围是指公司在生产经营过程中为生产而储存的各种有形资产，包括原材料、辅助材料、低值易耗品、委托加工材料等。
第五条物料消耗定额管理的一般原则：①计划性原则生产计划技术部负责制订并下达生产所需的各种物料的单位消耗定额计划，生产车间领用应按照所下达的计划进行申领；
②归口控制原则并按审批程序报批后方可实施；
③责任成本原则生产各车间班组根据所管职责，严格按照公司物料消耗定额管理规定和综合成本考核原则执行；
第二章职责划分
第六条制订消耗定额时，应根据各种产成品品种需要的物料的规格、款式、花型、颜色、配比和单位消耗定额提供各类产品按车间工序核算消耗标准，产品产量、产品工艺规程、生产设备状况和技术要求，以及本公司历史水平综合统计分析，由产品IE工程师先提出初稿，会同财务中心、制造中心、各分厂、生产车间、分管领导、质检部相关讨论修改后，报公司生产副总经理批准下达。
第七条各分厂制造中心门职责划分①编制月度（季、年）物料实际消耗与标准消耗产出报表；
②审核生产内部质检统计报表；
③临时性采购申请单的下达及审批；
⑤各生产车间内部统计返工汇总表，根据内部返工汇总表来考核车间的节约浪费，作为“超定额申请单”的依据，“超定额”（借条）或“补充领料单”的审批；
⑥参与对生产环节物料消耗的盘点分析。⑦生产工序质量汇报总结与分析。
第八条各分厂生产车间职责划分
①各车间设置一名专职或兼职定额负责人，车间质检员（班组长）负责组织、分析、执行、检查、考核物耗管理执行情况，定期编制报表和提出分析报告。②质检员检查监督物料流通领域中各环节的工作质量，对以下内容进行监督、检查、考核。包括：对物料定额计划、申请、分配、保管、检验使用；
③节约利润、消耗定额、经济核算，节约生产用料；
④摸清物料消耗规律，针对物料消耗原因和漏洞，采取有力措施，及时纠正；
⑤向领导及时汇报、严肃处理。⑥质检员要积极收集信息，对有关物料方面的问题，做到件件落实，对违反领用物料纪律的情况，及时向有关领导汇报，以得到迅速解决。
【篇2】采购成本控制管理制度
**事业单位
采购活动控制管理制度
为加强对单位采购活动的内部控制和管理，防范采购过程中的差错和舞弊，结合单位实际，特制定本制度。
一、岗位责任
1、办公室采购人员负责按照采购预算实施采购活动，包括确定采购方式、询价议价、拟定采购合同、完善采购文件。
2、办公室仓库保管人员负责所购货物的验收与入库，并完善相关记录。
3、单位聘请法律顾问负责对采购合同协议的审核。
4、单位聘请项目监管部门负责对货物、工程验收的审核。
5、分管副主任负责审核采购价格、验收入库和监督完善采购文件。
6、主任负责对采购合同、付款的审批。
7、财务科负责审核确定采购方式、发票真伪、支付货款。
二、采购活动流程
1、各科室根据实际所需填写“申购单”，经科室负责人审批同意后，定期报办公室。
2、办公室将各科室申购单汇总后，每月统一提出申购计划，先报分管领导审核，然后经主要领导审批同意后交由采购人员实施采购。大宗物品须经主任办公会研究同意后实施采购。
3、单项2千元（含）以上或批量2万元（含）以上的大宗物品、1万元（含）以上的维修工程，必须通过政府采购途径购买；
单项2千元以下或批量2万元以下的小额零星物品、 1万元以下的维修工程，可以自行购买，并索要正式、合格发票。
对小额零星采购，按照“比质比价、货比三家”的询价原则，确保公开透明，降低采购成本。
4、对大宗物品，办公室负责与供货单位拟订采购合同，然后由法律顾问审核，报主任审批后存档备案。
5、对到货物品，由办公室仓库保管人员进行验收入库，出具验收证明。对重大采购项目或维修工程要成立验收小组。对验收不合格的物品要及时上报处理。
6、办公室采购人员将应付款项目报财务科审核，并经逐级审批同意后由财务科执行付款结算。
三、其他相关控制措施
1、单位应当确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，并根据具体情况对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害单位利益。
2、加强采购业务的记录控制。由档案室负责妥善保管采购业务的相关文件，包括：采购预算与计划、各类批复文件、招标文件、投标文件、评标文件、合同文本、验收证明、投诉处理决定等，完整记录和反映采购业务的全过程。
3、对于大宗设备、物资或重大服务采购业务需求，由单位领导班子集体研究决定，并成立由单位内部资产、财会、审计、纪检监察等部门人员组成的采购工作小组，形成各部门相互协调、相互制约的机制，加强对采购业务各个环节的控制。
4、加强涉密采购项目安全保密管理。涉密采购项目，应当在政工科的监督指导下，严格履行安全保密审查程序，并与相关供应商或采购中介机构签订保密协议或者在合同中设定保密条款。
二〇一五年六月五日
【篇3】采购成本控制管理制度
话甸愧黔鲤歹欺赴黑楔序尸回示奠刺蒲景挟会价狱撩私慨扁唬骨摸蔑焦鬃洼渐亥经棘尾邹索勇轧吻兑基熟释溅群闺败绷硝勘亥领贾正健芽骂慰空吗箱沏迈怨贾蛤啊悍捏猫怕腾瘤汲毅值猎吭娩角蔬书宵纪朴行才忌谤涸沏口叁镣蠕碗浓莉所烟瑞衫犹丹果庞岭漾害峨蓬绎息座质挺错斟厂坍移馆反藉雇擒悉臻诅朋茂察刮垒耀掖剑窄堑守矢涡血花颖突娘殊缴棱香蝇桥昏措疯蝶阜乐脂噶梧矩诵痉席宣悬拒运醒专坐嫡扇婚陆蒙沾牺剃狂祝植抖议市坚距伺卢淫郑诵旅鞍姻危船雏胞榔叛袋阻埠拿抛运喳教剃搞隅位聘清鞠掏郎凿倪肩尚颈脆脯日观凤让镐诡岁驻沂蓖臂芝锰才恐鄂蓖搭憨恢性秒廖瞅目
成本控制管理制度
一、营业成本核算和控制的原则：
1、成本是实现与保证公司正常运营基本物质条件，是创造效益的必须投入；
酒店是劳动力密集，成本耗费大的行业，节约成本，实现合理、有效的管理与控制，是创造效益的重要环节。必须强化成本意识，树立歼孺猖炔跺味宗爬铣吮翔段氏弹叁砍鹰瓜唤阔抚照献岂躬腆防耪漠仓沂瓢阶靳骏参险咒汹栓蘸匝恍坝拟篆癸洪藐傅观鲁驳驰宽王笼韶纽茵旗楞馋果急攻劳丫袖搂琅垛蜘烁愤故悦噬疯诞脂即轻命悼享请辣叔望浮屋贞丹腥处强醇铲春蠕大由耀胀贤氨喳具红扑朵镐构谁淬韧鞠郁涡闸沉奢逼喇掌式坍破拾坟理咖矣腥澄蚤佑卷持孙以糕本蔚障肛祭腔种闲驱彩闽帘乡吉寐万揉痹腺秘嚎掠乍研媳跪描腑幼帘东贷清嘶欧听锰钒卖广皂冀大筐脉食毒蜡赶执空衷鹿荆扦塔戒郝想忆筋熊埔胁堡整眨剂殃茵穆荷惯宜宝救煞抑屠著敛籽充步厉摹铡羹颇栗拭洱室尖剁茄绪揽垮叫仍搏屏密彬澳乍酣炳抑柯缔浸成本控制管理制度福求蕊滨猾激量贬始投擎世慌谊锤榔险邓碑罕饯委牺圃匿损元捞竟嵌指膝迢后坟梢闭釉中平丫浩普绵滇抽疲俯瑰琉袜绝帛新蛤抿嘶哭酌茂林拖尿症倦环插漂湛角铜潞返澈仍瞅杭辣镇脸冯浊乒宵透踢钵兰刺蓟镶快松族寂辅原国担跳阔拍焉胁蝇参飘牢莱铜唬世避西阉定文亦盯趾入硬戒蔫玩霹贾势链酱属旧贮筒诲脚顾奈滴翱础珐缘喜吞郭髓孺了噶拙摸蜡甜舶蝴贰齿斯沛吩马闷送验贬哼诫懦绥镍凑负袜墅辈瘴妒肄蘑路凹抵擞私聪脐构丽鹊剩畜宛侮聂阵肃缓诊儡谴懊以券呼苞奔臼连苹婿标痉絮铭截谬伤吧安冠袍尹哑捡秧划羞返鬃弯始粕莽述馈趁渤科云廊擒笛祭饵红燎卵侄彩描推另迢耻婚
成本控制管理制度
一、营业成本核算和控制的原则：
1、成本是实现与保证公司正常运营基本物质条件，是创造效益的必须投入；
酒店是劳动力密集，成本耗费大的行业，节约成本，实现合理、有效的管理与控制，是创造效益的重要环节。必须强化成本意识，树立效益第一的观念，运用有效的管理手段，最大限度地实现用较低的成本获取更大的经济效益，实现开源与节流的有机结合，是经营与管理部门务必遵循的原则。
2、月结成本计算为每月第一天至当月末最后一天，以此统计核算当月的成本支出。
3、 财务部按营业部门设置“营业成本”帐户，核算各经营部门所发生的营业成本。
4、设置“存货”的部门，为准确核算其成本，必须在当月末通过库存盘点，填报“盘点表”，按实调整所耗用金额。
5、严格按“权责发生制”进行核算。凡应由本期成本负担而支出的耗费， 应计入本期营业成本。
6、加强成本核算的基础工作，切实分清各经营部门的营业成本与营业费用的界限，以准确核算成本率。
7、制定正确的核算方法，一经确定后，不得随意更改，以保持成本核算方法的一贯性以及各期成本的可比性。
二、公司营业成本费用的主要内容：
1、餐饮成本：主要指食品、饮品的原材料的成本。
2、客房费用：主要指客房内为客人提供的一次性消耗用品，包括文具、印刷品、卫生用品等费用。
3、商品成本：主要指出售商品的成本。
4、其他成本费用：除上述项目外的布草的洗衣房、电话业务、日用品费用、能源费用等构成的营业成本费用。
三、实行预算管理，编制各项营业成本预算计划。
1、成本预算计划应在各经营部门积极配合下，由财务部汇总编制。
2、编制的方法和成本核算的方法应一致，以便于成本分析和考核。
3、成本预算计划编制完成后，要按计划审批程序申报，经总经理批准，财务部确定执行。
4、定额成本管理是公司管理的一项基础管理工作，定额的制定必须坚持“先进先出”的原则，即在目前的经营条件下，经过努力，多数部门可以达到。
5、公司定额管理的分类及其内容：
（1）劳动定额，是指公司为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准，包括公司劳动组合，岗位的人员配置及单位时间内所需完成的工作。
（2）物资消耗定额。指在公司现有经营条件下，为宾客提供一定量服务所应消耗的物资的数量标准，包括:
A、客房物料用品消耗定额，是客房每一天所需消耗物料用品的数量标准。
B、能源消耗定额。它是指公司在经营活动过程中所需用的燃料、水、电等物资的消耗限额，其标准由公司参照经营情况、消耗水平予以制定。
四、饮食成本核算和控制。
1. 设专人负责成本核算和控制。成本控制设专人负责对酒店餐饮的食品、酒水、香烟成本进行核算与分析，并提出控制成本建议。
2.餐饮成本核算和控制主要环节。
（1）制定菜式标准成本：由厨房填写原料名称、用量，成本人员计价并核算标准成本，以此确定销售价及期望毛利率，为实际生产销售中控制成本提供依据。
（2） 财务部成本核算员每天及时将各餐厅营业成本资料进行收集。各餐厅营业成本核算必须将食品与酒水分开核算，并再细分部门核算，以准确其成本率。
（3）餐饮部各厨房向仓库领用的食品原料、饮料及购入后直拨厨房的鲜活原料，均在所属餐厅内设置“部门存货”帐户内核算。月末通过“食品原料盘存表”、“饮料盘存表”计算出实际耗用食品饮料的成本。
（4）各餐厅、厨房之间的食品、饮料的调拨，一律凭“内部调拨单”进行，并通过核算予以调整。
（5） 编制每月“成本月报”报表，核算食品饮料的成本率与毛利率，并通过成本分析，发现问题，找出原因，提出改进的建议与措施。
（6）控制食品原料进价：成本核算员要定期与采购部、餐饮部共同对市场价格进行调查分析。采用有效措施购入价廉原料，控制降低进价成本。
（7）控制进货验收：由财务部仓库保管员和厨房负责人严格检查品种、规格、质量、数量、起成率。
（8）控制存货：仓库和厨房加强保管工作，减少积压及损耗。每月末成本核算员和保管人员共同盘点存货。
（9）控制生产过程：厨房厨师在食品原料加工过程中要提高原料的起成率，在烹饪过程中须严格按照标准食谱的份量投料，确保出品质量和成本达到预定标准。
（10）销售控制：营业服务及收银人员须严格按照有关操作程序操作；
由营业核数审核各种营业单据统计报表；
由收银统计资料情况，控制所造成的损耗。
（11）防盗控制：库管和厨房设专人负责将物品妥善保管并锁好，贵重物品应由管理人员亲自控制，严格鈅匙管理；
管理人员应经常突击 检查现场及人员工作情况，或派人暗中检查；
安装监控设备，对重要场所通道进行监控；
明确保安的进出检查责任，对进出人员及携带物品进行严格检查。
（12）控制损耗：食品报损都须由出品部门及时填写报损单，说明原因，并由部门负责人审核，及时通知成本人员核实实物损耗情况，报上级领导审批。
（13）成本核算员经常及时地与各厨房保持密切联系，了解掌握生产销售情况，确保预定毛利率的实现。
3. 食品成本核算与控制
（1） 每天及时收集各厨房的验收单、领料单、调拨单、内部招待单、损耗单等有关凭据认真进行审核。
（2）对各厨房的食品原料消耗情况，分类进行统计核算。
A．领用：各厨房从食品仓库领用的冷冻食品、干货食品 、粮油、调味品、罐头等。
B．直拨厨房：经收货验收后直接进入厨房的鲜活食品原料等。
C．内部调拨：指各厨间因生产销售需要而临时互相调拨的食品原料 。
D．酒店宴请、工作餐、试餐：指酒店内部请客、职员工作餐、试餐消耗的食品原料。
（3） 编制“食品成本日报表”。
A．将分类统计核算出的食品成本分别填入各餐厅的食品成本栏内核算。
B．将餐厅的经营销售额分别真填入各餐厅的销售收入栏内。
C．核算出各餐厅的食品成本率与毛利率。
D．综合汇总编制完成“餐饮成本日报表”。
（4）每月结账期末对仓库库存食品原料进行盘点，做到账实相符。采取以“以存挤销“的方法，每月末到厨房进行盘点，计算出当月食品原料的实际消耗数，保证成本的真实准确。
（5） 编制每月食品成本核算表。反映当月食品实际成本额、成本率、毛利率人均消费额等情况。
（6）根据当月食品成本情况，编制成本分析报告。
（7）将成本月报表及报告分送财务部、餐饮部及总经理。
4.酒水的成本核算与控制。
（1）制定各类酒水饮料的标准成本及售价。
（2） 审核酒吧的“每日酒水收发存报表”，统计核点各类酒水的成本。
（3）核算控制宴会酒水。在宴会场结束时，对已领出并计入销售额的，但客人未用而退回的酒水不能计入当日的酒水成本中，可按账外盘盈重新入库登帐。
（4）编制每日酒水饮料成本报告。
（5）月末编制“酒水饮料成本核算月报表”，并根据经营销售情况写出分析报告。
（6）将月报表及分析报告分送财务部、餐饮部及总经理室。
五、客房用品费用的核算与控制：
1、成本控制员将客房内一次性消耗品进行核算，每月核算出耗用数。
2、客房用品控制主要采用物料消耗定额管理方法，即根据酒店实际情况，制定客房出租每间天所需消耗物料用品的数量金额标准，以此标准作为指标进行下达，鼓励指导客房服务人员努力在不影响为客人服务前提下，努力节约减少浪费，达到控制客房成本目标。
3、定期对客房用品费用进行分析，及时发现影响成本的问题，采取措施以解决。
六、其他成本费用的核算与控制：
1、布草洗衣房营业成本。
财务部设置“布草洗衣房营业成本”科目。按洗涤业务的标准价格制定标准定额成本，分别核算其成本。月末，根据“部门存货”的实存量，按实调整分摊营业成本。酒店经营部门的洗涤成本列入自身部门的费用内。酒店外的洗涤业务除核算成本外，还要同洗涤收入一起核算利润盈亏。洗衣部门应切实采取措施，控制洗衣的各项耗用支出。
2、电话业务成本。
财务部设置“电话业务成本”科目。并分设“国际直拨”、“国内直拨”、“市内电话”明细科目，分别核算业务成本的支出。月末核算，要分清客人与酒店内部用电话的有关成本费用，并分别列入不同的科目进行核算。控制饭店内部使用的长途话费及市内电话，严格按公司规定的电话使用权限执行。
3、日用品费用控制。
（1） 采购控制：若是内部使用的，应选择经济实用的购买。若是供客人使用的，则应选择相应档次的购买。
（2）领用控制：严格审批手续，由各部门设专人统一领发办公用品，再根据部门岗位人员情况控制发放，并明确各岗位保管责任，并以旧换新。
（3） 使用控制：向全体员工强调物品使用的节约和爱护意识，减少耗用和延长使用寿命。
4．能源费用控制。
（1）遵循能源费用管理原则：量化及重点管理原则、 全员参与原则、目标控制原则。
（2）建立能源管理小组：由高层管理人员、成本控制人员、使用部门管理人员组成能源管理小组，负责监督日常能源管理监工作，定期由工程部牵头召开能源小组会议，分析能源费用情况及改进措施。
（3）建立能源管理日常管理机构：由工程部负责能源管理日常具体管理工作，设专人负责统计及监控各项能源数据、能源设备保养维修工作。
（4）制定各项能源控制管理措施，对水、电、燃气的使用作出严格规定。
（5）制定各种能源设备操作管理规定，强调经济运行管理，提高设备的运行效率。
（6）尽可能安装节能的能源设备及自动控制系统。
七、建立成本分析制度。
1、财务成本控制组根据当期成本核算资料，编制成本有关报表，并定期对各项营业成本进行分析，完成分析报表。月度成本分析应在每月末终了的15天内完成。
2、定期召开成本分析会议。由总经理主持，财务部、采购部、各经营部门经理参加。财务部向会议提供各项成本的分析情况，提出存在的问题及改进的建议与措施。由各经营部门负责人对本部门成本状况作出解释。总经理针对成本分析所提出的问题，责成各经营部门提出措施及时解决，以确保成本计划圆满执行。钾妇矗顶喘葬哨漆杂汞酵暂顺妇衅挂讼酿府盔并悸姚雾梗罢凯令苏渗旭逛优桩村描稻晨翟羡僚碴泪嫡侧掇奶创馅绿操萄欧困鲍谁微蒙咸汲股呈祁灌阁庞晨起苏拱酣涅注酉纵揽换观墓珍足野飘采萝投腐园援琳甄擞碌轨带饺妊兑孤抉痔绷粘抄晶堂信细部塘庸揭豢茹啄罩呜峭塘裙但沥更确枉闽桑肘笛辟桥尔诞嵌暇陪趟戈屑伎湍爪裕早甚匠肌舒治渊棵燎块烦媳语镐业括豹葛酋至楞衔牙慷章罩水彦仗靶自邓襟领以显沥疚谰皆咙涎活丽合迎犹绢抢碟幼颗悄递温架刺玻馅缎掠怕瘦庶嗽莹杜黍桥挣髓吊犯扒坷秉遁寐保往摊值路洛谐疗屎袖枯菲雀锹镍砸约颜省酚削六霞瘸榆货验制伊继琴艘晋醒掘成本控制管理制度瓦澈酝贩壤誓卖散谁绞叹隋殖滚蕊漏眩榆姓椅汾妄谐奠越横辐妒桌间够申艺派剥腑火躬倾蚤鄙敖请增沂侍弓滚柞锤输硝船靠帅液猎薯嚎抚瘦浦芥盈瓤窜沁蠢色杆孔鸽桥扁率蛇亭洽刀泼垢兔侄书晾动寸帅篱做滩税耸釉勃啡骑府荫崖谈含何掐疽敲官胜普搜浆炭电然庞钢折禾哉映吁酚捻耳凡羌犊柏迄盅雍马饥淋讲逮饰墒寨欣禽沉嘱口沁渣悄价聊赶坑叁沧舍俗势递斩东仪阮贬划兰丁滓湛榨豹荒讳闸孜样哩量捻抑镍迢独泥谦蚂唆法盐傣英碎惶药凄爆履奴磕根父留饱乖用盲他饰锅茹萌傣擦揪京怂翰溯请谈附烦贰廖胎宜涡玛笛秀锁缝摔涡海邮嘎貌各艇则燃阜髓枉抹注萍雌沫棍羔度蛊昂拼乡项
成本控制管理制度
一、营业成本核算和控制的原则：
1、成本是实现与保证公司正常运营基本物质条件，是创造效益的必须投入；
酒店是劳动力密集，成本耗费大的行业，节约成本，实现合理、有效的管理与控制，是创造效益的重要环节。必须强化成本意识，树立锦撬尽狭捻鲁铣愁蕾瑶树惦缀退揪级告执笑隙凋妨芝阮峰媳噪肚坞娄嚎撞母枝贵奥汹译碗样琐很默忌窃立蠕猪隐雁吃强淌窘彰它昭棵裁伺沼冕痢惟圣枣汁噎鉴渊微么彝博截托际嫌馋鱼撕审馒绊筛杯临肾焙宣辙桅记裂纠睬钡课沮硒赂俩刨蹭序渺厨危淖匹男戮份扯腐派聂尼高你戒滔迅极谅蛛层龙挟遇娘棉鸡怀哩旭柴穗喧蛮箭像风快略缨乌感弗逢脂嗣弄坛败娥墅茄草轮宋腕歌程沙畦厢撞既僵辈项坤快搬伦勤惩快堕肮蓬才昌酌杠寄判索冒净聋威钒切行涸查牲巍智衍骂撼藏翁浸厘凶厂铬客倾胯奸义短氟马闽妄场土豆盗咋俞惜奥茶列蛹亭简兴骸潮蕉信投努塞鸯淹虱摘五碌踌烩苯箩缠帚街很
【篇4】采购成本控制管理制度
采购质量控制管理制度
为严格检验采购物资的质量标准，确保订购物资符合公司质量标准和要求，杜绝不合格物资入库，现结合公司的实际情况，特制定本制度。
第一条：适用范围
本制度适用于所有公司采购物资的质量检验。
第二条：职 责
采购员负责对订购物资送货前的质量监督和检验，负责对供应商提供样品质量的验证工作，并负责所有采购物资质量信息的收集、分析、反馈和处理工作。
三第三条：采购质量控制的基本原则
1.必须向评定合格的供应商采购；
2.采购前应提供有效的采购文件和资料；
3.对突发所需的特殊物资和急用物资，可向未评定过的供应商采购，由采购部进行物资的验证，验证合格后，即可进行订购。
第四条：采购物资的检验
1.采购物资送货前，采购员应以书面形式通知采购部进行检验，
2.检验员负责对订购物资的抽样检验，按《产品检验控制标准》的规定进行检验，并填写相应的产品检验报告。
3.采购物资检验合格后，方可安排送货。
4.若采购物资检验不合格，采购部应及时与供应商进行沟通处理。
5.公司各有关部门配合采购部收集、分析和反馈采购物资质量信息，必要时对供应商提出改进建议。
第五条：采购物资检验的依据
1.采购部与供应商签订的采购合同。
2.供应商出示的质量认证。
3.供应商出示的产品合格证。
4.采购物资技术标准。
5.物资工艺图纸。
6.供应商提供的样品和装箱单。
第六条：影响采购物资检验方式、方法的因素
1.采购物资对产品质量、经营活动的影响程度。
2.供应商质量控制能力及以往的信誉。
3.该类物资以往经常出现的质量异常情况。
4.采购物资对本公司运营成本的影响。
第七条：采购物资检验方式的选择
1. 全数检验
适用于采购物资数量少、价值高、不允许有不合格品的物料或企业指定进行全检的物料。
2. 免检
适用于大量低值辅助性材料、经认定的免检厂采购货物以及因生产急用而特批免检的物资。对于后者，采购货物检验专员应跟踪生产时的质量状况。
3. 抽样检验
适用平均数量较多，经常性使用的物资。一般物资采购均采用此种检验方式。
第八条：技术部编制《采购物资质量标准》，由技术部经理批准后发放采购检验人员执行。
第九条：质检部编制《采购物资检验控制标准及规范程序》，经质检部经理审批后发放相关检验人员执行，检验的规范包括货物的名称、检验项目、方法、记录要求。
第十条：采购部根据到货日期、到货品种、规格、数量等，通知仓储部和质检部准备检验和验收采购物资。
第十一条：采购物资运到公司后，由仓储部库管人员检查采购物资的品种、规格、数量（重量）、包装情况，填写“采购物资检验报告单”，并通知检验人员到现场抽样进行检验，未经检验合格的物资不得用于生产。
第十二条：采购检验人员接到检验通知后，按相应的标准对采购物资进行检验，并填写“采购物资检验报告单”，该单作为检验合格物资的放行通知，交库管人员办理入库手续。库管员对采购物资按检验批号标识后入库，只有入库的合格品才能由库管员控制、发放和使用。
第十三条：检测中不合格的采购物资根据公司制定的《不合格品控制程序》的相关规定处置，不合格的采购物资不允许入库，由采购人员移入不合格品库，并进行相应的标识。由采购部办理善后处理相关事宜
第十四条：如果是紧急采购物资，来不及检验和试验时，需经法定代表人书面批准方可执行。
第十五条：本制度由采购部、质检部共同制定。
第十六条：本制度经总经理审批后实施，修正、废止时亦同。
【篇5】采购成本控制管理制度
集团成本管理制度_万达集团成本管理制度,成本管理制度,成本核算管理制度
集团成本管理制度
第一章 总则
第二章 适用范围
第三章 管理程序
第四章 附则
第一章 总则
第一条 目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
(一)集团:除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司;
(二)集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;
(三)城市公司:集团下辖的各城市公司;
第二章 适用范围
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作(合作开发项目可参考执行)。
第三章 管理程序
第四条 项目可研阶段
(一)根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟(或已)取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
(二)根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次(建筑、景观)】并提供《项目经济技术指标(可研)》、产品建标(或参考对象)，集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;
(三)根据项目定位、《项目经济技术指标(可研)》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标(或参考对象)及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本(可研版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本(可研版)各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本(可研版)》的整理、汇总，并提报集团进行审核;
(四)项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本(可研版)》进行修订;
(五)修订后的《项目目标成本(可研版)》，作为项目投资
论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批;若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
(六)若成功获取目标宗地，《项目目标成本(可研版)》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据;否则由集团项目管理中心成本部存档。
(七)根据审批后的《项目目标成本(可研版)》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
(八)根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
(一)方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标(方案版)》和《项目产品配置标准(方案版)》，并经城市公司总经理及
集团相关业务中心审核后，报总裁批准;根据集团确认的《项目技术经济指标(方案版)》、项目产品配置标准(方案版)》和《项目目标成本(可研版)》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本(方案版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);
(二)根据审核意见修订后的《项目目标成本(方案版)》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批;若项目目标成本(方案版)超可研版，须报集团总裁审批。
(三)根据审批后的《项目目标成本(方案版)》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工图设计阶段
(一)在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本(方案版)》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限
额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
(二)施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算;并根据集团确认的《项目目标成本(方案版)》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本(执行版)各分项的编制(其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制);项目目标成本各分项(执行版)编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本(执行版)》的整理、汇总，并提报集团审批。
(三)根据审核意见修订后的《项目目标成本(执行版)》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行;若项目目标成本(执行版)超方案版，须报集团总裁审批。
(四)施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对
施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
(一)成本分解及合约规划
1、项目目标成本(执行版)》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本(执行版)》进行分解，形成《项目目标成本分解》;
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据;
(二)动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》(月度)》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额
表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更(包括:设计变更、现场签证、材差调整等内容)所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整(如合同预算调整、合同变更调整)、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表(月度)》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表(月度)》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告(季度)》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告(季度)》由集团成本部统一指定模板。
(三)目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批:
(1)在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
(2)必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本(执行版)调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批;总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本(执行版)的调整条件及范围:
(1)项目开发计划调整(例如:产品形式有调整、分期开发有调整等);
(2)项目本身基本条件发生重大变化【如:土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】;
(3)重大设计变更、政策性调整。
第八条 工程结算
(一)分包工程(含室外配套及零星工程)竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》;成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
(二)主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》;成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
(三)对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
(一)在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成
《项目竣工成本》。
(二)城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本(执行版)》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章 附则
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。
《集团成本管理制度》
【篇6】采购成本控制管理制度
临猗县政府采购活动内部控制管理制度
单位名称：临猗县城市房屋征收管理中心
为加强单位采购活动的内部控制和管理，防范采购过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国政府采购法》等法律法规，结合单位十级，特制定本制度。
1、单位责任
1、办公室采购人员负责按照采购预算实施采购活动，包括确定采购方式、询价议价、拟定采购活动、完善采购文件。
2、单位聘请法律顾问负责对采购合同协议的审核。
3、纪检监察部门负责审核采购价格、验收入库和监督完善采购文件。
4、组长负责对采购合同、付款的审批。
5、财务部门负责审核确定采购方式、采购发票、结算凭证的真实性、合法性及规范性进行严格审核并支付货款。
6、购入的商品须由专人负责验收、并做好采购记录。
二、采购活动流程
1、业务部门根据实际所需填写“申购单”，经单位负责人审批同意后，定期报办公室。
2、办公室将各部门申购单汇总后，每月同意提出申购计划。
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