浅谈青年安全监督岗员应具备素质:浅谈安全管理人员素质提升

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浅谈青年安全监督岗员应具备的素质:浅谈安全管理人员素质提升3篇

【篇一】浅谈青年安全监督岗员应具备的素质:浅谈安全管理人员素质提升

高校教务管理人员素质的提升孙淑艳;詹伟达

【期刊名称】《学园》 【年(卷,期】2014(000029
【摘要】根据高校办学规模现状，笔者结合多年的教务管理经验，分析高校教务管理人员素质提升的必要性，提出教务管理人员素质提升的途径。

【总页数】1页(62-62
【关键词】高校;教务管理人员;素质 【作者】孙淑艳;詹伟达
【作者单位】长春理工大学;长春理工大学 【正文语种】中文 【中图分类】G647 【相关文献】
1.高校教务管理人员素质提升的原因及途径 [J], 王亚君; 叶林 2.高校教务管理人员素质提升的探析 [J], 李丽君
3.新形势下地方高校教务管理人员素质与能力探析 [J], 王喜梅 4.论高校教务管理人员素质及提高途径 [J], 马隽 5.浅析高校教务管理人员素质的培养 [J], 王湘蓉
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【篇二】浅谈青年安全监督岗员应具备的素质:浅谈安全管理人员素质提升

中层管理人员应具备的素质
中层管理人员应具备的素质
麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。

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中层管理人员应具备的素质
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力

曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来看，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为某一区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
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中层管理人员应具备的素质
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；
同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。" 然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；
帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力

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中层管理人员应具备的素质
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；
相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培养他人的能力

美国公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的4 / 13
中层管理人员应具备的素质
工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门的经理都能将他们的问题反映给我的助理，他也能够基本按照我的意思现场处理某些急需决策的事务，我认为这对于我的助理来说就是最好的培训。
六、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；
他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；
他们坚信1不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；
他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；
他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
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A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；
当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；
有效地培养人才；
在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；
专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

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中层管理人员应具备的素质

管理者应具备的素质和要求

任何组织的管理者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责。管理者没有一定的级别界限，在我看来，这主要是指能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的管理人员。作为管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。这是任何组织中难度颇大的工作，通过观察和分析，成功的管理者一般要要具备十项基本素质。
1.灵活贯通的关照
管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求管理人员对所有的同事都给予充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心”。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
2.坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦7 / 13
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的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。
3.必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
4.合理适度的创新
管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。
5.近乎偏执的仔细
近乎偏执的仔细是管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语）”，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企8 / 13
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业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。
6.长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取现代多媒体手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
7.融洽欢畅的沟通
管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。
8.决不彰显的奉献
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们管理人员必须重视的是——不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
9.大智若愚的智慧
领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精9 / 13
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明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
10. 勇敢沉着的果断
管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力要求是：
1、激励的能力
优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。
如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。
激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。
作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。
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自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
2、控制情绪的能力
一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；
而你的职务越高，这种影响力越大。
当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。
有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。
3、幽默的能力
幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
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管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。
在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。
幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
4、演讲的能力
优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。
演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。
管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；
演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。
演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。
一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。
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培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。
5、倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：
（1）、让别人感觉你很谦虚；

（2）、你会了解更多的事情。
每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。
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【篇三】浅谈青年安全监督岗员应具备的素质:浅谈安全管理人员素质提升

管理人员素质测评

一、自动性
自动性是指管理者在任务中不惜投入较多的精神，擅长发现和发明新的时机，提早估量到事情发作的能够性，并有方案地采取举动提高任务绩效、防止效果的发作、或发明新的机遇。
不能积极自动地行进，不敢为人先，团体的效果就会遭到限制。假设中层管理者不能对企业的总体绩效发生积极的推进作用，就是在为自己的事业自投罗网。权衡中层管理者任务成效的规范之一就是要看其团体自动发起的举动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运发动颇为相似。冲浪者只要赶在浪潮前面，才可以精彩地冲向岸边。而假设每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等候下一波浪涛的到来。走在时代前列需求真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长陡峭。除了促销、降价和折扣，公司对如何抚慰销售简直无计可施。
吴兵不安于现状，他细心调研企业外部的效果并不时调查和剖析竞争者的现状，认定假设改善员工在效劳质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有能够添加销售量。
他把一流的客服代表集合在一同停止产品和物流方面的培训，然后树立了一个营销中心，来为他们的专卖店效劳。顶级的专卖店超越销售目的26%，每年比没有参与专卖店方案的普通专卖店多销售100万美元的产品。二、执行力

曾任宝洁〔中国〕广州人力资源部经理的许锋以为，执行力是最容易出效果的中央，也是中层管理者必需具有的才干。高层很多时分考核他们的时分都是权衡自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从«执行力»一书卖的暴躁异常的状况来，很多的企业都面临着执行不到位的效果。好的产品要好的筹划，好的筹划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是权衡一个团队战役力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。团体执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为中央区域的决策者、指导者，承上启下，十分的重要。作为总部、你的下级，他们的决策、行销推行方案上去了，都希望失掉100%的执行，假设你及你的团队在执行的进程中，常是打折，他们是怎样想的？还会选拔重用你吗？怕更多的是疑心你的才干，改换你吧。
上海某影视文明广告公司的中层经理吴先生曾经在任务中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比拟集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但由于后备人员没有阅历，招致很多环节都出了纰漏，而且由于年岁轻，他也未能注重和导演之间沟通的重要性。
在此状况下，吴经理末尾停止相似于信息管理的任务，将大型项目制片的任务流程、职责以及与相关人员必要的协调任务整理上去，固化成表格；
同时布置〝老〞制片对新人传、帮、带，以使其尽快体会制片任务的要义。最后，项目圆满完成。
吴经理在此进程中，起到了使责权明晰，明白每团体自己应该做什么的作用。实践上，指导的执行力就在于使员工们做得更出色。三、关注细节
任何事情从质变到质变都不是一个持久的进程，假设中层管理者没有锲而不舍的〝举轻假定重〞，做好每一个细节的务虚肉体，就达不到〝举重假定轻〞的境界。

有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定范围占据支配位置，经过下级指导的赞同，他决议以相当可观的价钱购置一家比拟小的出版社。该主管急于推行这一购置活动以确保出版社在市场中的重要位置，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的预备之前就匆促上阵，他说道："我们以后能肃清那些细节。"但是，他手下的快速举动疏忽了一个不能被疏忽的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；
帐单及时开出，这也很好。但是只要20%的客户支付了货款，不知是什么缘由，有人遗忘了反省货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它少量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略发生预期效果，而且其形成的损失阻碍了出版社几年内的其它投资。
假设管理者以为雄图大约才是燃眉之急，那么此想法将会诱使他置信一切的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆〝大事〞带来一连串费事，招致他的严重时机被破坏，直至化成泡影。四、影响力
假设说传统意义的指导主要依托权利，那么现代观念的指导那么更多是靠其内在的影响力。一个成功的指导者不是指身居何等高位，而是指可以仰仗自身的声威、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得他人的信任,引导和影响他人来完成组织目的的人。并且使组织群体取得了良好绩效。指导者的影响力日渐成为权衡成功指导的重要标识。一个拥有充沛的影响力的中层指导者,可以在指导岗位上指挥自若、随心所欲,率领队伍取得良好的效果；
相反,一个影响力很弱的指导者,过多地依托命令和权利的指导者,是不能够在分队中树立真正的威信和取得满意的指导效能的。
张瑞敏曾被中选大陆独一的〝最具影响力的商界首领〞，他的影响在于让员工构成不时革新的看法。海尔集团的员工都有这样一种觉得，刚跑完100米，一口吻没歇又要继续往前跑，永远不会有〝日出而作，日落而息〞的闲适觉得。

五、培育他人的才干
美国GE公司总裁韦尔奇以为，企业指导必需〝忙碌〞一些有意义的任务。韦尔奇说：〝有人通知我，他一周任务90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的任务，停止细心的审视。你将会发现，其中至少有10项任务是没有意义或可以请人代劳的’。推心置腹地说，我就特别反感方式主义。有的企业指导赞誉‘勤劳’而无视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤劳’关于成功是必要的，但它只要在‘做正确的事’与‘必需亲身操作’时才有正面意义。我们无妨在‘勤劳’之前先问问自己：这件事是必需要做的吗？是必需由我来做的吗？〞韦尔奇以为，企业的指导应当抽出一定的时间与精神去寻觅适宜的经理人员并激起他们的任务动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要任务就是去开掘出一些〝很棒的想法〞，然后〝完善它们〞，并且〝以光速将它们扩展到企业的每个角落〞。他坚信，自己的任务就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让一切的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓舞和协助下属取得成功。布置各种阅历以提高他的才干，协助他生长。
松下公司的指导者以为，假设指示太过详尽，就能够使部属养成不动脑筋的依赖心思。一个命令一个举措地机械任务，不但谈不上提升效率，更谈不上培育人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者重复思索、亲身制定方案战略并付诸实行。只要独立自主，才干独当一面。对中层管理者而言，最重要的任务就是启示部属的自主才干，使每一团体都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：〝我经常将一些十分重要的会议交给我的初级助理去掌管，这样在我到会或许不到会的时分，会议都可以正常地停止，其他部门地经理都能将他们地效果反映给我地助理，他也可以基本依照我地意思现场处置某些急需决策地事务，我以为这关于我地助理来说就是最好地培训。

六、率领团队的才干
管理历来不是一团体的事情，富有开展潜质的中层管理者表现出团队取向的任务作风，他们乐于协同作战，在实践管理任务中，他们是〝领头雁〞，是足球场上的〝灵魂人物〞；
他们擅长营建一种团队协作、对等沟通的文明气氛；
他们坚信1+l>2，擅长运用头脑风暴缩小团体的智慧；
他们以开放的心态欢迎批判、面对抵触，历来不坚持寻觅最好的效果处置方法；
他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同开展。
团队协作对中层管理者的最终成功起着无足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的缘由是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术任务提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。A经理觉得责任严重，技术提高一日千里，部门中又有许多技术效果没有处置，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，研讨技术文件，加班加点处置技术效果。他以为，效果的关键在于他能否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也看法技术的重要性和自己部门的缺乏，因此他花很多的时间向下属引见自己的阅历和知识；
当他们遇到效果，他也帮助一同处置，并积极地和相关部门联络和协调。
三个月后，A经理和B经理都十分好地处置了部门的技术效果，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现效果越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很冤枉。B经理却失掉了下属的拥护，部门士气高昂，以前的效果都处置了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功肯定是团队的成功。脱离团队，去追求团体的成功，这样的成功即使失掉了，往往也是变味的和甜蜜的，临时是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是团体的勇猛直前、孤军深化，而是率领下属共同行进。以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最

基础的，也是每个中层管理者必需拥有的素质——专业知识与技艺那么每个企业有不同的规范和要求。
掌握所需的专业知识与技艺是从事管理类任务的基本要求。它是发扬管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现停止预测的基础上制定有应战性的目的；
有效地培育人才；
在下属和团队中树立影响与威望等。每个中层管理者可以依据不同的行业性质、自身需求停止有针对性的专业知识与技艺的学习与积聚。包括财务知识、行业知识；
专业知识、产品知识、商务运营管理知识和一些行业的相关法律、规则和规那么方面的知识。
树立实施才干模型方法：D.I.D方法
那么，如何树立和实施一个有效的才干模型呢？我们可以参考华信惠悦的D.I.D方法，即探求、设计、交付。
探求·发现阶段在这个阶段，首先要明白目的，也就是要了解什么是人力资源管理者和企业高层指导关心的焦点效果，明白企业希冀的最终结果是什么；
同时，要了解以后业务和人力资源管理任务及企业的组织架构，搞清公司的文明和价值观；
还有一点很重要，就是确认对业务战略的了解及其对人员管理的影响，基于此树立沟通和培训战略。发现阶段要处置的关键效果是确定适宜于本公司的才干模型，认清公司的开展战略和目的，把关注点要放在中心才干上，而不是每一个能够的行为。
设计·树立阶段在此阶段要明白才干、才干级别及各级描画，起草出才干模型。之后从面对面评价确认到多个评价人试用，最后停止完整的心思测试，完成评价确认才干模型。在树立阶段要留意，对才干的定义必需清楚、容易了解并可实施，必需要失掉一线经理的支持。关注点要放在可权衡的行为上：中心才干的详细表现是什么？交付·递交阶段才干模型树立好了，要与其他人力资源管理任务链接，向经理层、员工层推行，并及时取得反应，做必要的改良。在递交阶段，对一线经理的培训至关重

要。员工能够对中心才干模型带来的影响发生忧虑，和他们停止有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利才干的影响上。

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