下面是小编为大家整理的学校环境分析怎么写,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
学校环境分析怎么写3篇
【篇1】学校环境分析怎么写
家庭环境分析
家庭是个人在整个生命过程中最早接触的环境，家庭环境对儿童和青少年健康成长起着至关重要的作用。一个家庭内部健康的生活方式是健康家庭环境的共同认知，它影响着下一代价值观的建立、行为习惯的养成和心理健康等方面。家庭可以被看作是一个系统，因为它由不同的成员组成，父母作为这个系统的引导者，对子女的影响持久和深远。
调查发现父母教养下一代的方式，主要存在4种类型：权威性的、宽容的、专制的和冷漠或不负责任的教养模式。权威型父母要求高、反应快、控制能力强、热情，他们监督孩子的行为，传达明确的标准；
宽容的父母不太可能要求或要求成熟的行为，但表现出高水平的反应，他们倾向于宽容，避免冲突；
专制的父母要求严格、指令严格，反应能力低;他们表现出高度的控制(类似于权威的父母)，但相比之下，他们表现的更强硬；
不负责任的父母既不要求也不响应。调研结果发现，接受权威式教育的儿童表现出最高水平的自我效能感、自律和情感成熟度。
父母教育和家庭环境中的刺激对儿童语言发展尤为重要。孩子们需要一个有利的环境来充分发展他们的潜能。据报道，在家庭环境方面，父母刺激的质量、社会经济地位、父母受教育程度、父母的健康问题等都与下一代语言发展有关系。父母对教育的贡献包括提供一个安全的学习环境，提供智力刺激，传播社会规范和价值观，通过培养读写能力和解决问题的能力来塑造孩子的适应力，以及鼓励个人健康成长和持续发展。无论文化和社会背景如何，父母对教育的高度参与都与学生成绩、学习成果、出勤率和行为的改善有关。教育者越来越认识到家庭环境在塑造儿童的教育、健康和生活体验方面的作用。
围绕儿童家庭生活的家庭制度将在建立和促进贯穿儿童一生的行为方面发挥积极作用。父亲和母亲对待孩子的态度不同;父亲的行为通常比较放纵，例如对食物摄入的控制方面。因为健康的饮食环境对孩子的健康成长至关重要，在饮食上，可能需要权威的行为和父母的一些控制来调节儿童对美味的高热量食物的摄入。限制某些食物进入家庭环境的频率，让他们在饮食行为上形成自我调节。不同口味的童年经历对促进健康饮食和更广泛地食用水果和蔬菜有一定作用。在早期给婴儿提供不同的食物，反复给他们不喜欢的食物，以刺激他们的味觉，帮助他们在以后的生活中接受许多食物，这是养成良好饮食习惯的必要策略。所有这些策略都会在家庭聚餐时用到，这种环境对孩子的生活具有重要的社会意义，父母应该让他们的后代接触到一系列良好的食物选择，同时作为积极的榜样，保护儿童和青少年免受现代生活中致肥环境的危害。社会经济地位与这些问题有关，因为父母受教育程度高的家庭比其他不太了解这些问题的家庭消费更多的健康食品。因此，应向来自不同社会经济阶层的所有儿童提供教育方案，其目标是促进体育活动，减少看电视、玩电子游戏和玩电脑的时间，并获得充足的睡眠。父母应得到关于如何建立长期健康习惯和在他们的孩子中创造愉快的饮食模式的建议，同时认识到有利于营养不良和饮食失调的行为决定因素。
【篇2】学校环境分析怎么写
背景分析
一．行业背景
近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之
水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；
企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。
就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现，盲目扩张规模，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的是空调和彩电，产能过剩造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低，企业竞争力薄弱。因此，企业在内部挖掘潜能，降低消耗，压缩成本，提高产品竞争力的同时，应积极寻求国际市场的开拓。
1．家电行业整体趋势
（1）、家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：
一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。
二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。三是对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。
四是多部门、多专业协同，大量依赖外包：家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同，集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。这要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。
五是严格的环保法规：各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。如欧盟的ELV（废弃车辆指导纲要）、WEEE（废弃电子和电气设备指令）、RoHS（有害物质限制条例）；
美国加州的SB20；
日本的绿色采购法案；
中国的清洁产品推广法等。
在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决？如何将集成电路（IC）、印刷电路板（PCB）、机械（MCAD）以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合？如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？如何符合环保法规的严格要求（如RoHs WEEE）？企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。
（2）、我国家电行业的发展趋势：
A、战略重组乃大势所趋。
家电行业是成熟行业，目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过10个。而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，
国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示，目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个，洗衣机品牌有30多个，空调器品牌则有40多个，抽油烟机和燃气灶品牌，更是分别多达107个和160个。另一方面，中怡康公司的家电零售监测数据显示，目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62％，冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72％，洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69％，表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平，这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。
就家电行业的主流企业而言，目前也有着现实的整合要求。进行大范围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的，在加入ＷＴＯ后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。笔者认为家电企业间的重组合并可以遵循以强并弱、强强联合、产品互补、地域接近的原则。有媒体预测，５年之后我国家电行业可能只存在５个左右的品牌，对此中国家电协会的看法是：５个不可能，但像现在的四五十个也不可能。通过重组整合，家电行业的生存能力和生存空间都将得到有效的拓展。
B、农村市场和国际市场潜力巨大
从我国的国情来看，家电市场虽然发展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%，空调器的普及率为30.8%，录像机为20.1%，家用电脑仅为9.7%，相比之下农村的普及率更低。据测算，1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。若农民收入年增长率为6%-7%。农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此，从长远一点的眼光来看，中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。目前中国正处于城市化的加速期，到2010年我国的城市将达到50%左右，每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口；
加上目前我国实施的扩
大内需的积极财政政策，以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力，相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。
另外，农村市场仍是潜在的大市场。相对于经济发达的东部沿海地区而言，我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。据测算，如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标，目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。随着中央“西部大开发战略”的实施，这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善，那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展，为家电企业带来更广阔的市场空间。企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。尽管目前农村市场整体购买力仍然偏弱，但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场，必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。
在世界家电产业分工体系中，由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过２０年的发展，我国的家电行业现已颇具规模，基本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。
2．购买商的讨价还价能力
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电
卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。
2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。
国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。
3．行业内现有竞争者竞争程度
与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。
4．供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。
5．替代品的替代能力
随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。
二、企业背景
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。
一、海尔公司概况
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔物流中心
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；
2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企
业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；
尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔内部分析
（一）海尔的业绩
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元，在股本大比例扩张的情况下，2006年实现每股收益0.262元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。2006年5月，公司实施了股权分置改革方案。公司全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票；
第二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的欧式认沽权证。同时海尔集团公司特别承诺：海尔集团公司以及海尔电器国际股份有限公司持有的青岛海尔股份，在获得上市流通权之日起5年内不通过证券交易所挂牌交易方式出售。在本次股权分置改革实施完成后，根据相关法律、法规之规定，启动青岛海尔股份有限公司股权激励方案研究论证工作。启动青岛海尔股权激励方案有效解决青岛海尔对公司管理层及业务骨干长期激励，为公司长远发展注入动力。授予激励对象80,000,000份股票期权，每份股票期权拥有在授权日起7年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股青岛海尔股票的权利。激励计划的股票来源为青岛海尔向激励对象定向发行80,000,000股青岛海尔股票。上述方案获2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次会议审议通过，已报中国证监会进行审批。
青岛海尔股份有限公司自发行股票至今，取得了突飞猛进的发展，海尔公司将一如继往地以创中国的世界名牌为已任，积极实施国际化战略，保持高速稳定的发展，给投资者以满意的业绩回报。
（二）海尔的价值链
1.海尔的独特营销
海尔营销渠道状况：（1）、国内营销渠道：
海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；
二级：一般城市；
三级：县级市、地区；
四、五级：乡镇、农村地区 。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。
（2）、海外营销渠道：
在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
（3）、海尔对营销渠道的控制：
海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中
店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。⑵对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。
在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。
为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。
2.海尔的经营
（1）、海尔的经营理念：
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念：
市场唯一不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场 店分的拓展制世界上任何一个国家。卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。
创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准 精细化 零缺陷 ，优秀的产品是优秀的人干出来的 。
售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。
（2）、海尔根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念(OEC)。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；
否定自己，创造市场；
用户是衣食父母；
管理借力论；
企业如斜坡上的球，不进则退。
（3）、先进的管理方式：率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。企业的生产与运营会对社会产生一定的外部效应，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，海尔本着最大程度降低负外部效应，增大正外部效应的原则，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。
3.海尔的人力资源
（1）、人人是人才 赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；
二是职适其能，人尽其才；
三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海
尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材 --- 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才 --- 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财 --- 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；
作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；
我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
（4）、TVM：海尔的“全员增值管理”：
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；
TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！
4.海尔的创新
海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。
（1）、不断创新的管理理念:海尔在不同发展阶段都会提出不同的管理概念，海尔最可贵的就是把每一个口号和概念都能落实下去，并深入人心。海尔大学和文化中心的作用非常重要，他们将高层提出的管理概念用简单易懂的文字和图画表达出来，并非常善于寻找关键事件诠释，使海尔的管理理念可以迅速的传递下去并得以贯彻。
（2)、持之以恒的创新变革：持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需要，而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。
（3）、技术创新与市场结合：海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买
单，否则就要被淘汰。海尔的每一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、生产到售后的全方位经营，研发投入视为负债，所谓对内一票到底，对外一站到位，上下游的工资由型号经理负担，在规定的质量目标和时间目标下，新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润就是型号经理的最终收入。这种做法将产品开发人员完全推向市场，为海尔提高产品开发效率、成功率和产品升级起到了重要作用。
（4）、能上能下：海尔的组织机构经常变化，进行流程再造后，在公司内部不允许出现有层级的组织架构，内部员工的工作压力也非常大，从研发大楼到设计中心甚至到餐厅，处处可以见到海尔的月度绩效看板，所有人的业绩都是透明的，所有人都能上能下，用业绩说话，所有岗位也是定期公开招聘和公平竞争，这种正负的有效激励对激发海尔的创新和提高运行效率不无作用，同时也充分体现了海尔的内部市场链机制。
（5）、海尔大学：海尔大学对海尔管理人员的能力提高和人才储备起了很大的作用。培训课程非常务实，从高层管理者到基础员工，都要定期参加业务培训。海尔大学是中高层管理人员进行实战研讨的基地，每周六都要参加针对内部问题组织讨论，找出原因和解决方案，达成共识。导师起到一个理论指导的作用。
5.海尔的企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化
的核心市创新，海尔文化分三个层次：1）物质文化：制度行为文化，精神文化；
2）、海尔精神：敬业报国，追求卓越；
3）、海尔作风：迅速反应，马上行动。
【篇3】学校环境分析怎么写
第三章 经营环境分析
教学目的与要求：经营环境是企业赖以生存的空间，是企业实现其存在价值的场所。企业所处的环境状况对企业的生产经营活动乃至生存与发展产生直接的影响。企业环境（一般是企业外部环境）是一个包容广泛，变化频繁的巨大的复合系统。其中有些因素的变化对企业的生存和发展产生影响甚至构成威胁。因此，对企业所处的环境状况进行分析，发现有利因素和不利因素，扬长避短，发挥优势。
学习本章，学生必须掌握企业经营环境的特点、企业经营战略的特点、经营战略类型。
第一节 经营环境
一、企业环境及其特点
社会就是企业经营赖以进行的外部环境。其中许多因素直接影响企业的生产经营活动及其成果，有些因素还直接对企业的生存构成威胁。一般说来，企业无力改变复杂多变的环境要素，只能利用企业环境中有利因素，避开其中的不利因素。企业环境中的不利因素构成风险和威胁，有利因素构成机会。企业从事经营活动，就必须分清有利和不利，避开风险，把握机会，扬长避短，发挥优势。
企业环境诸因素，对企业生存发展影响的力度是不同的， 我们可以把企业环境划分为一般宏观环境和直接微观环境。企业环境具有三个特征。
1．环境差异性，是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素，对环境因素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。
2．环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的， 变化则是绝对的。市场供求关系变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性，又有突变性，都要求企业以相应的战略去适应这种变化。
3．环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。
二、宏观环境与微观环境
1．影响企业经营的宏观环境要素包括社会环境、经济环境、技术环境和文化环境。社会环境包括社会的政治、法律、人口、教育等环境因素。政治环境在国内主要涉及政治的稳定性，国家的有关政策及其演变。在我国，特别是由计划经济向市场经济的演变，以及富民政策。在国际，则涉及各国的政治体制，政权更迭及各政党的政策，特别是经济政策。
经济环境是宏观环境中对企业经营具有重要影响的因素。它主要包括：资源的丰瘠及其分布状况；
国民经济的发展速度；
国家、地区的经济发展战略；
通货膨胀率；
银行利率；
税制与税率；
国民收入水平等。就国际经济环境来讲，还包括国际性经济集团，国际贸易关系，经济周期等因素。
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技术环境是影响企业经营宏观诸因素中最活跃的因素。新技术的出现往往会改变产业结构和战略均势。现今技术环境的重要特点是，技术发展以高速度在进行，对产业结构的调整产生了强大的冲击波，企业必须以战略眼光密切注视科学技术前沿的动向和发展趋势。
文化环境也属于社会环境，但是对企业经营具有特殊的意义。文化因素包括人们的特定的社会环境中形成的特定的习惯、风俗、观念、道德准则等，其核心是价值观念。不同社会、不同国家、不同民族的价值观念是有很大差异的，往往会造成一定的文化障碍，忽视这种差异，会导致战略失误。
2．影响企业经营的微观环境要素主要是三个要素。
（l）市场需求因素，比较复杂，包括某一行业市场的容量，顾客的需求偏好，价格弹性，讨价还价能力，以及市场活力等。市场需求既有中间需求又有最终需求，许多需求的满足要通过中间商的活动，而且大多数行业的需求市场都是可以细分的。因此，市场需求因素的分析必然呈现出多层次的格局。
（2）供给因素，主要是指企业经营战略实施过程所需各项资源的来源、获取方式和保证程度，具体包括人力资源、能源和原材料、资金、技术与设备、零件和整体服务等。由于资源相对不足，地理配置和国家资源政策等影响，会使企业在供给因素方面形成优势或劣势，制约着企业的资源选择和竞争能力。
（3）竞争因素，包括行业内的竞争者（其中有现有的竞争者和潜在进入的竞争者），跨行业替代产品的竞争者。竞争因素的分析，不仅要了解有哪些竞争者；
还要了解行业竞争的激烈程度，哪些是关键的竞争者。关键的竞争者可能是行 业中的那些最大的公司，也可能是那些最富创新能力的企业。
三、经营机会与风险
经营机会，是指有利于实现企业的经营目标的良好条件 或客观可能性。这些条件和客观可能性可以通过企业的战略 制定与实施变为现实，形成经营机会的因素很多，如新技术、新发明的出现，需求结构的变化，政府的税制及投资政策的改变以及国际关系或贸易环境的改善等。
经营风险，是指企业在创办或经营过程中发生的对未来结果的不确定性，使企业遭受一定的风险损失。国内外一切政治。经济、技术、市场等因素的变化都存在着某种对企业经营成果的不确定性。企业经营风险主要包括筹资风险、投资风险和经营风险。
毫无疑问，经营机会与风险总是并存的，有机会就会有风险，有风险也必然存在着某种机会，只不过机会与风险孰大孰小而已。根据机会和风险程度的大小，可以运用一个矩阵把企业经营环境划分为四种。
1、理想的环境，机会大而风险小。
2．冒险的环境，机会大而风险也大。
3．老化的环境，机会小风险也小。
4．恶化的环境，机会虽小风险确大。
第二节 宏观环境分析
（略）
第三节 微观环境分析
微观环境分析的对象集中在行业范围内，因此，它的基础是市场分割和企业竞争位置的确定。
一、需求分析
需求分析的主要内容是消费者的基本需求和需求偏好的变化趋势、市场活力以及价格决定等因素。
1．基本需求与需求偏好。消费者购买商品的动机，是商品向他提供的效用，如果出现了效用更好的商品，他会毫不犹豫地改变购买取向。效用高的商品能满足消费者某种特定需要，价格又合理。由于购买力的普遍提高，我国消费品市场需求偏好变化的总趋势，正在由价格偏好转变为功能偏好；
由质量偏好转变为服务偏好；
由模仿追逐偏好转变为创新时尚偏好。
2．市场活力，是指某种商品市场的总需求规模或称市场容量及其变化趋势和幅度。市场活力受多种因素制约，主要因素是购买力、消费结构和替代产品，购买力和消费结构的变化是确定性的，而替代产品的出现具有不确定性。
3．价格决定，主要是指用户左右价格的能力和价格弹性的大小。在买方市场条件下，价格在很大程度上是由顾客愿为他所需要的商品付多少钱决定的。商品在市场上的销售是同价格成反比例的。价格高则销售量少，价格低则销售量高。也有些商品的价格下降，导致销售额的降低。
二、竞争因素分析
为保证行业竞争的有效性，必须注意确定行业中关键的竞争者。在一个确定的行业中，有成百上千的企业从事相同或相似的产品生产。但是，对一个稳定的企业环境来说，并不是所有同行业企业都具有同等的重要性。因此，确定能够影响整个行业或影响本企业赢利的关键竞争者是十分重要的。如美国百事可乐公司生产的百事可乐饮料在前苏联市场上，将可口可乐饮料作为竞争产品，在占领市场策略上，百事可乐公司通过易货贸易的方式，捷足先登，打入前苏联市场。
在行业竞争分析中，企业必须注重确定自己企业的竞争优势。如果自己没有竞争优势，那么也要知道竞争对手的竞争优势是什么。分析自己企业或竞争对手的竞争优势，对企业的战略选择是十分重要的。
在激烈的市场竞争中，同行企业和非同行企业以其相同或相近的产品，参与市场竞争、实施市场分割。通过产品的性能、规格、外观、价格、服务的差异化策略争取更多的消费者或用户。来自相同或相近产品的竞争与威胁可能是可感知的、渐进式的，但也可能是突然的、爆发式的。这种爆发式的打击，存可能使那些生产品种单一的企业痛遭灭顶之灾，沦入万世不复之劫。
1．波特模型，主要描述企业各种可能的竞争力量。
①新竞争者的加入威胁；
②现有竞争者的竞争；
③替代产品的竞争压力；
④买方的议价能力；
⑤供应者的竞价能力。1．波特模型，主要描述企业各种可能的竞争力量。
2．如何确定企业所在行业的关键竞争者。一般依据竞争者的①市场位置；
②市场占有率及其趋势；
③盈利；
④资金实力；
⑤技术革新能力Z③成本状况；
①产品质量；
③产品改进；
③产品组合等因素，确定企业的关键竞争者。
三、供给因素分析
企业是一个实行能量转换和价值增值的开放系统。企业对社会提供产品或服务的先决条件是必要的人力、设备、能源、原材料、给水、协作条件等的有效供给。供给是企业从事生产经营的必要条件，也可能是形成企业竞争优势的因素。资源的配置，地理位置和国家资源政策等方面的影响，会使企业在供给方面形成自己的优势或劣势。这种特点对企业的战略选择具有重要影响。
1．人力资源。人才是企业经营成败的关键因素。企业为完成战略计划需要大批特殊人才，因而，人力资源在质与量方面的供应情况将影响战略计划的选择与实施。在我国，中国人口众多，但高级科技人才、管理人才占人口的比例很小，人力资源在质的方面的矛盾要远比量的方面要突出。
2．能源和原材料。在竞争的环境下，企业必须为获得充足和必要的能源和原材料而进行激烈的竞争。尤其在我国企业所面临的能源和原材料极度短缺的情况下，能源与原材料供给的矛盾尤为突出。
3．资金。在市场经济条件下，由于货币、资金起着一般 等价物的通兑作用，资金成为企业从事生产经营活动或扩大 生产经营的基本条件。对于企业来说，必要的资金就如同企 业的血液，因而，必须注意利用已有的资金条件，把挖掘内部资金条件与利用外部资金贷款结合起来，为自己创造良好的资金供给环境。
4．技术和设备。企业可以通过具体与非具体两种形式获得较先进的技术。当企业购买一套新的设备时，其中就已包含了现代技术的优势，这是一种以具体形式获得先进技术的方法。非具体形式是指企业直接购买有关技术的蓝图和文件等资料。
5．零部件供应。零部件的供应与需求是社会化大生产条件下企业生产正常发展的重要条件。为了保证正常生产和降低产品成本，企业必须建立自己长期稳定的协作供应企业。
6．综合服务。综合服务包括邮电通讯服务，生产保障服务。运输条件，企业安全与职工健康保险服务，教育体系和法律保证体系等。
第四节 经营机会与风险分析
在企业所处的经营环境中，有许多有利于企业经营、有利于企业生存和发展的环境因素，也有不利于企业生存发展的不利因素。企业环境的有利因素构成企业经营机会，企业环境的不利因素构成企业的经营风险。在复杂多变的市场经济条件下从事经营，参与竞争，追求发展，企业的经营机会与经营风险并存。进行经营机会与风险的分析，企业可以知虚实，明得失，做到知彼知己，百战不殆。
一、环境与经营机会
环境分析的目的是为了不失时机地掌握机会，回避风险，环境并不是静止的，而是不断变化的。环境的变化既会呈现渐进性，也会呈现某种突发性，都可能为企业带来一定的机会。
1．系统环境与经营机会。系统环境是指总体上同质、有序、连续稳定的环境。这样的环境常常制约着经营机会的程度和范围。它给企业带来等同的外界条件和均等的经营机会。
2．非系统性环境与经营机会。非系统性环境是指局部的、不连续或无序的、变异的环境。非系统性环境纷坛微妙，千差万别，它在变化中蕴育着各种经营机会，也往往在一夜之间丧失原有的经营机会。
二、经营机会分析
企业经营环境的众多的有利因素形成企业的经营机会。有些机会，有一定的延续时问，人们可以充分准备，从容抉择；
有些机会稍纵即逝，反应迟钝的人只能望洋兴叹，追悔莫及。有些机会是显而易见的，明眼人一看就知；
有些机会伪饰丛丛，识别这些机会，抓住这些机会，需费番周折。
1．显在性经营机会。这是常常可以凭即时环境感受到的一种显而易见的机会。一般地说．显在性机会常与某一时期的特定环境的变动相联系。捕捉显在性机会有赖于企业环境预测的实力和水平。
2．潜在性经营机会。这是人们不易直接凭借即时的环境来判断的一种不明显隐含的机会。潜在性机会中隐藏着许多似是而非的机会，一个出色的经营者应独具慧眼，善于对其进行由表及里，去伪存真的分析，以免错捕机会。造成战略失误。
三、经营风险分析
社会在前进，条件在变化，企业从事经营活动，既有机会，也有风险，机会与风险并存。人们期望抓住机会。回避风险。但现实中，机会总是与风险并存。企业要经营就必须抓住机会，企业要发展就必须承担风险。冒险的冲动在于机会中的丰厚利润，而实现机会的可能在于冒险行为的成功。经营风险包括显在性风险和潜在性风险。前者易被把握，后者难于辨识。企业日常的管理决策和业务决策体系已包含了许多预测、评估和对策。减少确定型风险的主要途径在于对日常的管理经验不断总结，对应付和补救措施不断完善。
