问题分析与解决三步骤任建业观后感6篇

问题分析与解决三步骤任建业观后感6篇问题分析与解决三步骤任建业观后感　问题分析与解决培训心得问题分析与决策教程学习心得生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什下面是小编为大家整理的问题分析与解决三步骤任建业观后感6篇,供大家参考。

篇一：问题分析与解决三步骤任建业观后感

分析与解决培训心得 问题分析与决策教程学习心得 生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。

　通过学习，我了解并掌握了正确决策的要点及方法等相关知识。

　一、正确决策的关键 ? 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； ? 其次要对环境做出客观的评价； ? 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； ? 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； ? 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。

　二、决策的通用模型 ? 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的 7S 分析法等。

　? 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模

　型，如鱼骨图等。

　? 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。

　.逻辑思维 逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。

　.问题分析与决策模型 这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。

　三、状况评估 查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动 四、问题分析 要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。

　每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要

　做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。

　在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。

　五、方案决策 孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。

　决策分析的程序

　? 第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。

　? 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。

　? 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。

　? 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。

　孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。所以，通过学习我不但了解和掌握了问题分析和决策的方法并且掌握了我们应该在做决策如果预防风险避免问题的搓搓。

　《问题分析与方法改善》学习心得体会 本期的课程培训是《问题分析与方法改善》，主要是培训我们的问题原因分类、问题产生的根源、解决问题的能力。这次培训，加深了我对问题分析与方法的重视，也更深入认识到问题分析与方法在工作中的重要性。学会问题分析的技巧，养成问题分析的习惯，掌握一定的分析工具和方法，对工作的效率和质量提升十分有帮助。

　工具很重要。在培训之余，我也翻阅了一些资料，从中学习到很多问题的分析方法、工具和一些理论思想。培训中讲到的问题分析工具——鱼骨图，在很多资料中都是有提到，这是一种非常有效的分析工具，简洁明了 12 下一页。使用鱼骨图进行问题分析，很容易将问题的根源理顺，然后逐一解决。如果不掌握问题分析的工具，那在考虑问题的时候，肯定是不能够很好的把握到问题的根本，做出的处理措施也就不能很好的起效了。

　方法要灵活。掌握工具和方法，也要灵活运用。问题的分析工具和方法有很多，但其实很多都是相通的，目标都是一致为解决问题服务，只是中间环节侧重点不一样。何总提出的 4C6W 问题分析方法，就是根据我们实际工作情况而制定的具体分析方法。深入学习问题分析的工具和方法，了解每种分析工具和方法的优缺点，结合实际问题分析场景，才能真正发挥工具和方法的效用，提升工作效率和质量。

　要主动解决问题。工作中要保持积极主动，遇到问题首先要端正态度，不能认为问题就是麻烦，不能推诿和扯皮，不能事后救火式、被动式的处理问题。我们要认识到，问题就是机会，能解决问题，就是个人能力价值的体现。公司需要我们发现问题、解决问题，做一名问题的解决者，而不是问题的制造者。在问题传达到自己这里是，首先应该想办法去解决它，对问题存有逆反心理是要不得的。对待问题，我们都要有“f stop here”的坚决，坚定的做一名问题解决者。

　问题要管理。工作中，遇到的问题很多，但却性质不一样，有轻重缓急之别。处理解决问题时，不能一直同仁，不能哪个问题容易解决先解决、哪个问题方便解决就先解决，而是准确分清楚问题的重要性和紧迫性，优先解决紧急的重要的，其次是紧急的次要的，再次是不急的重 要的，最后才是不紧急又不重要的。处理问题分轻重缓急，能够使我们在有限的时间和精力条件下，妥善处理问题，获得最优的结果。

　总之，在平常工作中，需要保持学习，提升问题分析的能力水平、摆正对待问题的态度。只有养成问题的分析习惯，掌握问题分析的方法和工具，端正对待问题的态度，才能提升自己的工作效率和工作质量。

　读《用正确的方法解决问题》一书之感

　近日单位组织学习了朱雪强先生的《用正确的方法解决问题》一书，受益颇多。该书立足于如何“正确的解决问题”，从思考方式、工作态度、工作技巧以及管理艺术等诸多方面进行讲解与阐释，并用以实例加以印证，使我深受启发,认为该书对指导的工作有着重要作用。

　在学习和生活中，发现取得任何“成功”其重要因素之一就是善于在发展中发现问题、提出问题、分析问题、解决问题,从而获得成功。纵观成功的企业和个人，其成功的轨迹也是往往在于此。因此在善于发现问题、正确解决问题的能力对能否获得成功就显得举足轻重， 在学习读后，有几点使我深受启发。首先，在工作中善于发现问题，面对问题、解决问题。社会是一个矛盾的统一体，始终是在发现问题、解决问题的过程中发展，我们工作作为其中一部分，工作不可能没有问题。如作为信用社窗口一线人员，每天面对不同的客户，必然就会产生许多不同的问题，需要我们采取不同的方法才能解决。因此如果不去发现、分析、解决，那我们的工作就会停滞不前。所以要善于发现问题，揭开盖子将问题暴露出来，我们可以着手分析问题存在的原因从而把问题解决，获得工作进一步开展。其实问题与成绩是并存的，如果员工发现不了问题，就得不到进步；企业同样发现不了问题，发展也将停滞。发现问题之后，就要勇于面对。就要尽早面对

　并采取有针对性的办法解决问题，问题不会因为我们不去解决而消失。其实这也是提升我们工作效率的行之有效的办法。

　其次，处理问题的过程中，要具有高度的责任感。及时敏锐地发现问题，勇敢地面对问题，冷静地分析问题，积极地解决问题，这是不断发展与进步的动力。同时问题往往也伴随着机遇，如果我们能圆满的解决问题，对企业、对个人无疑都是契机，企业和个人都将获得更广阔的发展空间；但如果我们对问题视而不见、逃避推诿，那么问题带来的永远都是阻碍，问题下面的机遇始终无法浮出水面。把问题转变为机遇需要我们具有强烈的责任感，这是解决问题的一个重要前提。按部就班的工作，我们最多只能做到合格，永远无法超越自己。只有具备高度的责任感，我们才能把农信社的问题当作自己的问题，才能积极为我们信用社发展出言献策，为我们信用社的发展壮大贡献更大的力量。因此我们需要从日常工作做起，真正把自己的工作做到实处，认真学习业务知识，提升业务技能，平时及时总结工作，对出现的问题，认真思考分析，促使我们工作更流畅，促进我?a href=“http:///qiaozuowen/” target=“_blank” class=“keylink”> 桥 ┬ 派 缬 趾 糜 挚 ?a href=“http:///guanlilunwen/” target=“_blank” class=“keylink”>发展。

篇二：问题分析与解决三步骤任建业观后感

问题分析与解决五步法分享 时间：2019年4月26日

　. 问题分析与解决的框架 两种思维模式 CONTENTS 目

　 录 企业问题分析解决的框架 五步法的五个步骤

　. 01 问题分析与解决的框架

　. 1 1

　2 2

　3 3

　4 4

　确定优先级 确定问题核心 分析原因 思考对策 问题分析与解决的框架 5 5

　应对风险

　. 02 两种思维模式

　. 思维模式1 思维模式2 发散性思维

　收敛性思维 直觉思维

　结构思维 两种思维模式

　. 直觉思维：将基于过去经验的先期模式和现下经验相匹配的思维 从直觉思维到结构化思维 结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而扩大思维的层次，更全面地思考。

　.

　 根据《金字塔原理》“任何事情都可以归纳出中心论点，中心论点可由三至七个论据支撑，每个一级论点可以衍生出其他的分论点。”如此发散开来，就可以形成以下的金字塔结构思考方式。

　1、 自下而上的思考方式去找结构。具体的操作方式是：

　A. 尽可能列出所有思考的要点

　B. 找出关系，进行分类（找出要点间的逻辑关系，利用 MECE 原则归类分组）

　C. 总结概括要点，提炼观点

　D. 观点补充，完善思路 先发散，后总结。用这种方式思考，不仅更容易找到逻辑结构，也更容易培养你的结构化思维。

　如何进行结构化思维 举个例子：

　当一个人在思考去大城市还是小城市的时候，他可以先将思考的要素罗列出来，对要点进行分类，最后再总结提炼出自己的决策。

　. 进行自上而下的思考

　 这种思考方式和写议论文的方式一致：

　A.首先你要在开头就亮出自己的观点;

　B.然后分论点进行阐释，用论点+论据进行议论，论点之间的关系可以是并列，也可以是层层递进，

　C.最后对文章进行总结和升华

　 这就是一个非常典型的 总分式结构化思维的思考方式。

　先总结，后发散。用这种方式思考，有助于形成、整理和构造思维导图，从而促进大脑自然有序地思考，从而让你更全面地去分析一个问题。

　如何进行结构化思维

　. 03 五步法的五个步骤

　. 五步法的五个步骤 1 1

　确定优先级

　. 五步法的五个步骤 2 2

　确定问题核心

　 问题的表述采用固定的格式：（何处）的（何物）（怎么了）！采用“5W2H ”的方法进行描述！

　 描述问题时要简洁、明了、一语中的，并书面书写下来。

　. 五步法的五个步骤 3 3

　分析原因

　先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：

　1,描述问题并将问题写在鱼头上; 2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因; 3,将相同的问题分组,并区分主因及次因; 4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因; 5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因; 6,初步拟定(主因)及(次因)后,可详细研究它们的类别,重新归类及调动位臵; 7,根据所列出的可能原因,归结出最可能的原因。

　. 五步法的五个步骤 4 4

　思考对策

　. 五步法的五个步骤 5 5

　应对风险 1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。

　2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。

　3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法去解决。

　. 04 企业问题分析解决的框架

　. 企业问题分析解决框架

　. 感谢！！

　

篇三：问题分析与解决三步骤任建业观后感

问题的分析与解决方法

　笫一、企业生产中的常见问题 生产现场的常见的问题及错误的解决方法：

　（一）

　生产中的常见问题：

　1、作业流程不顺畅 作业流程不顺畅是生产现场最常见的问题。这个问题会直接导致公司生产产品所需的平均工时增加，从而降低生产现场的工作效率，甚至有时致使产品不能按时交货。

　 2、不良品的混入 不良品的混入生产线主要有三个原因：

　Ⅰ、原材料质检把关过程中出现疏漏； Ⅱ、检验出的不合格原材料被粗心地领出投入使用； Ⅲ、检验出来的不良半成品未分开隔离，在下一道工序中又被粗心地混入。

　不良品的混入必然会造成重复反工，从而使产品的品质不断下降。最终，不合格的产品将直接导致客户的抱怨，甚至要求退货或与企业断绝合作关系。

　3、设备故障 由于设备均有自己的使用寿命，所以当生产中对设备出现过分的使用并且没有及时维修时，设备往往就很容易出现故障。

　4、资金积压 生产过程中的半成品或成品以及不良品积压在仓库，就会造成资金积压，这将极大影响到企业资金的有效流动。

　5、人力增加但产能却不能相应地增加 当企业关注抢占市场份额时，往往会全力支持业务部门，争取提高订单数量，以及增加相应的生产线，从而增加了非专业的操作人员。但与此同时，企业却忽视了技术的提高和管理的配套投入、忽略了成本的降低，从而导致出现人力增加并不能相应带来产能增加的问题。

　6、安全事故 任何生产活动都难免有危险因素的存在，而安全事故又会直接打击到员工的工作士气，从而影响企业的作业效率。

　（二）常见问题的错误解决方试。

　常见生产问题的错误解决方式主要有以下几种：

　Ⅰ、增加专业熟练相关技术操作人员，提升工资或福利；

　Ⅱ、要求品控部门加强质检把关； Ⅲ、开会讨论事故产生原因，成立临时解决问题工作小组； Ⅳ、规范操作程序，加强指导与监管； Ⅴ、责任部门填写改善报告并落实； Ⅵ、调整或更换相关技术操作人员。

　三、探寻生产问题的产生源头 企业要想杜绝问题的重复发生，就必须从整个生产流程的运作模式着手，逐渐细化考察每个部门的每一道工序及每个生产人员，直至找到问题产生的根源为止。

　（一）寻找问题源头的步骤 生产中常见问题通常来源于生产流程运作不顺畅或不合理。寻找生产问题源头时，一般要经过以下五个步骤，即：界定、衡量、分析、改进与控制。

　1、界定 在遇到问题时，首先要界定问题。界定问题的目的并不是要将责任推卸给某一个部门，而是为了明确问题根源所在的具体路线与方向，从而为下一步的衡量工作打下基础。

　2、衡量 界定问题之后，需要根据调查所得数据来衡量每个生产部门的行为。经过衡量后，再对数据进行认真统计分析，进而发现问题根源是设备故障还是材料供给不足或是人员因素造成。

　3、分析 当真正清楚了问题的核心所在时，企业管理才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。

　4、改进与控制 只有分析真正触到问题的核心时，相关管理者才能拿出彻底又完善的整改计划。实施了有效改善措施之后，企业管理还需要将所做的有效措施进行跟踪与评定，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行。这样才能从根本上解决问题。

　（二）寻找问题的核心流程 1、客户导向流程 即：在对客户与市场需求进行分析之后，根据与客房的合约，采取具体措施来满足客户的市场需求。企业在进行新产品开发时，应该将各个部门串联起来，共同研究开发满足客户需求的产品。

　2、相关的支持流程 为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门来提供协助。这些相关的支持流程包括：培训与指导；品质问题应急处理系统；设备的维护与保养；原材料采购；供应商管理；生产系统

　管理；以及物流管理等。

　在这些流程中，培训与指导可以确保人员具备必要的工作能力；品质问题应急处理系统能有效地帮助管理收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、生产系统管理和质量控制等流程则对产品质量有比较重要的影响。

　3、企业的相关流程 企业的相关流程主要包括企业的经营与发展计划。根据对市场需求的调查，企业可以确定最适合本企业未来发展的方向，进而为这个总体目标制定详细的战略步骤。同时，企业需要根据市场需求的变化，不断修正经营计划的具体内容，从而使经营计划随时与市场需求保持高度一致。

　笫二、

　 全面分析生产问题的关键 一、企业组织架构及组织运作中产生冲突原因 企业整体效率提高需要要各个部门的协同努力。而多在部门协作过程中，往往会不可避免地产生一些冲突。组织运作冲突的产生主要有四个原因，即：

　1、组织结构不合理； 2、责任部门的权责规定不清晰； 3、部门之间存在着利益冲突； 4、表单记录过于繁琐。

　一、 解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 （一）流程概念 流程是指以确定的内容运作或执行，导致特定结果出现的一个或一系列有规律的连续操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。

　公司几乎所有活动都至少包括一个流程，如生产、销售、招聘等流程。

　（二）善流程：DAMIC 法，即“定义、度量、分析、改进、控制” 1、界定核心流程 流程改造和组织重织时，要考虑企业各部门之间的关联性，因此企业管理者首先要界定核心问题，以流程的观点确认核心的问题点。

　2、分析关键原因 绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程。

　3、评估和监控问题 如事实上出现核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点，究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，即评估问题的来源。

　1、改善问题 分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。

　2、控制 流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用标准化、合理化的程序来确保目标、效果处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流畅。

　（三）从流程角度解决组织运作中的冲突 要解决组织运作中的冲突，企业就必须从流程分析和改善的角度出发，实现企业管理组织的重新组合与运行顺畅。

　1、以流程为主轴组建管理架构 通过界定出整个运作流程与描绘出流程运作的现状，管理者就容易准确地发现出当前运作流程中的矛盾的来源，从而针对现状提出最适宜的改善措施，实现流程的合理化。

　2、以部门职责为主轴组建权责 企业必须以部门职责为主轴来组建权责，仔细剖析每个流程所涉及的部门，明确各部门在流程中的权力和责任。每个部门其相关员工都需要相应具备必要的工作能力，以便胜任所需承担的权责。当能力不够时，企业应按照工作内容的要求，拟定培训计划，以提高相关部门员工的能力。

　3、以相关规定的合理性来提高效率 规章制度对企业的管理有很大帮助。但并不是所有的规定都是合理的。因此，企业应严格地检查各部门的各项规定是否合理和必要，废除对生产会产生负面影响的规定，整合和简化繁琐的规定。例如 1、报到记录的简化减少行政作业 2、以衡量指标监控管理架构的有效性 二、 企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧 （一）企业问题的演变 1、基本技术问题 企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。企业的基本技术包含：设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因此这方面的问题相应地也自然发生得最少。

　2、人为问题 大部份问题的产生与人员有直接的关系：公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参

　数也大都由人来设定，而所有的设备也都由人来进行保养和操作。因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高，尤其是新手。

　3、总体运作流程问题 总体流程运行而造成的问题，其比例虽然最低，然而其对企业效率产生的影响却是最大。企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下，因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。

　（二）确保流程有效的标准化技巧：程序文件 1、程序和程序文件的概念 程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式。所谓程序文件，就是用文字记录程序，作为文件而长期、妥善地保留下来。

　2、程序文件保证流程的有效性 流程运作的有效性需要通过恰当的衡量指标来衡量，而程序文件就是衡量流程有效性的重要指标。标准化的程序文件记录了每一个步骤的输入和输出，清楚地界定了每个责任部门各自所承担的权责。

　第三、

　 解决生产问题的基础──流程改造 面对众多的生产问题，企业必须进行流程改造。流程改造是围绕着如何最大限度地获取利润这个中心而具体展开的。因此，流程改造所谋取的不是渐进的“边际增长”，而是突变的“戏剧性飞跃”。下面将详细介绍流程改造的切入点与具体步骤。

　一、流程改造的概念和目标 1、流程与流程改造 解决生产主要就是进行流程改造。传统的组织以职能部门为中心来开展工作，因而可以集中技术力量，进行细致的劳动分工，引进各领域的最新思想从而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之处，比如：组织的中心会导向管理层而不是客户；缺少横向的控制与协调，导致一些徒劳的无用功。

　为了彻底克服这些弊病，组织可以用流程为中心开展工作，这就是流程改造的思路。实际上，流程改造是一种改进的哲理。流程发行通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中增值的部分增加，不增值的部分尽量减少，从而获得明显的绩效改善。

　2、流程改造的目标 流程改善的最终目标是为了尽最大的可能地获取更大的利润和经济效益。所以每一个流程改造本身都需要能起到两个作用：降低成本和提高产品附加值。

　产品的附加价值较高的具体体现为：产品本身开发的速度比其它企业快，产品或售后质

　量比别人好。如果产品的附加价值确实很高，那么产品虽然价格比较高，客户也愿意争相购买。因此，流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基础上卓有成效地降低成本和增加附加值。

　二、流程改造的切入点 流程改造是一个复杂的系统工程，有六个基本的切入点，即：

　1、思考战略战术的重要性 进行流程改善时，首先需要思考公司战略战术的重要性以及恰当运用的问题。战略决定了公司的运行方向：或者是新产品的技术硑发与制造的导向，或者是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。

　2、思考对顾客的影响程度 对于我们公司来说，整个公司运作的目的就是最大限度地让客户的需求得到满足，从而争取到更多的客户的订单。因此，流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响程度如何：对顾客影响程度越大的流程就是公司越应该优先考虑重点改善的流程。

　3、思考公司组织运作中的跨部门的程度 流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的程度。有些运作流程相对比较复杂，会涉及到多个部门，所以需要跨部门的积极配合。例如新产品的开发的运作流程，就牵涉到多个部门之间协作：

　 业务部门：需要了解市场的需求，并将市场需求传递给生产部门；  技术部门：根据市场需求的指导来开发能使顾客喜爱的新产品；  采购部门：技术部门需思考现形技术能否达到客户要求，而采购各种材料。

　 检测部门：检测部门则需要对新产品进行检测。

　4、寻找重点问题

　 寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。根据现有技术，绝大部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。当这些部门将各自的问题解决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而解决，其余剩下的末节自然也就迎刃而解了。因此，花费必要的时间寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工作。

　5、思考产生限制的潜在原因 每个部门管理水平的有效提升往往会受到各种潜在因素的限制。因此，在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在原因。管理规范规定不清楚，或工作人员对自身职务职责不清楚，都将会导致公司教育训练的需求计划没有办法展开，从而限制员工个人的成长以及整个部门甚至企业管理水平的提高。

　6、了解差异的根源 找到流程改造的切入点时，还必须进一步地了解差异的根源。根据工厂过去所做过的一些流程重组或改善，按照所得 PDCA 循环的资料，比较彼此之间的差异所在，分析曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合，评估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展开新一轮的流程改善。

　而衡量流程改善有效性的最基本标准就是：改善后的流程是否顺畅。流程的流畅可以带来一系列令人欣慰的成果：

　 客户满意度的增加；  附加价值与服务的提升；  出错几率的减少；  库存的减少；  成本的降低；  重复返工的减少；  新产品开发周期的缩短。

　三、衡量流程改善有效性的标准 效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。流程改善的最大效果是保证流程的顺畅的结果是产品竞争的相应上升和[客户满意度的提高，并且企业获得的附加价值的有效提高。此外，流程改善的效果还表现为生产线上出错几率的降低、库存数量的减少，有以及产品生产成本的降低。

　四、流程改造的步骤 流程改造主要有七个具体步骤，即：

　1、革新观念 企业要想长久保持强大的竞争力，就必须不断提升产品的质量，改善组织结构。所以进行流程改造时，各层次管理者都应具有革新的观念。

　革新观念即：产品没有最好的，只有更好的；运作流程没有最高的，只有更高的。企业在不同时期所遭遇的问题在不断地变化，因而其组织结构与运作流程也必须与日进，不断改善。

　2、确认客户的需求 3、了解现状 4、寻找核心流程 5、重新设计流程

　6、流程重组后组织和权责的重新调整

　 客户的需求和利润的追求是整个企业的发展方向，可以据此将每一个...

篇四：问题分析与解决三步骤任建业观后感

问题分析与解决 现场问题分析与解决

　 1、1、 引言

　引言

　 由于顾客的需求不断的改变、市场上的竞争愈来愈激烈，使得公司、组织与个人必须面对一些无前例、企业的新问题。尤其外在竞争压力增肌，公司有采行人事精简政策下，愈来愈少人力可以运用，每一个人都必须处于时间紧迫的压力下，在自己的岗位上（现场）对问题做决策。

　即使是善于规划生活与工作、 成功的人， 偶尔也会面临事前没有料到的问题。他们对如此的问题的处理方式，很有可能是【本能式的】

　。或【情绪性的】反应。这种行为反应我们就称它为：

　【焦虑】或【发狂】

　。

　 【焦虑】的反应，是因为突然降临 的问题是在太困难了，超出他的想象。闹钟一片空白，不知所措。而【发狂】的反应，恰好相反。为了高生产力的形象，他们不假思索问题的全貌，马上采取行动。如果，在此惊慌失措中浪费一小时的时间，它已足够危及公司生产力了。

　 另一方面，如果所有团队成员没有共同的目标，那即使是最佳的计划方案，也可能变成废物。有时 ，目标定义有缺陷，或未充分考量，只为了解决手上的问题，匆匆忙忙决策，事后留下烂账等待协调处理。例如：我们经常可以听到部门（市场、工程）之间对一项专案的激辩。他们都尽力要达成公司的基本目标----提供符合品质的产品。但是市场的目标也许是：利用高功能性的产品打击竞争对手。而工程部的目标也许是：降低生产成本与产品设计、开餐的时间。目标上的不同,结果产生冲突问题。

　 课程的目的

　课程的目的

　本课程从定义问题开始，说明基本的问题思考模式与三种问题的解决方法：问题分析、决策分析、潜在问题分析的应用手法。届时现场状况聘雇的步骤，协助学员们应用适当的方法在问题解决上。

　 整个课程以实例解说，角色扮演、案例演练辅助，是学员们在上完次课程以后能利用创造性思考方法找寻问题的原因与问题的解决方案。并以逻辑性、理性的思考方式建立问题处理的流程和养成问题解决技术学院。

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决

　2、2、 何谓问题？ 何谓问题？ 问题：现况无法达到目标期望值。

　问题：现况无法达到目标期望值。

　目标期望值：公司的目标、产品或服务的规格、流程或制程的目标期望值：公司的目标、产品或服务的规格、流程或制程的需求、环保或厉害相关团体和标准~~~~ 需求、环保或厉害相关团体和标准~~~~ 人是喜欢解决问题的，而且会主动寻求解决问题的机会，只要他们：

　  具备职务上解决问题的能力。

　具备职务上解决问题的能力。

　 在问题解决后，体验到成功的感受。

　在问题解决后，体验到成功的感受。

　 成功后，受到奖赏 成功后，受到奖赏  不怕失败 不怕失败 一般人解决问题的方法， 倾向于以来过去成功的案例， 或是参考过去一般人解决问题的方法， 倾向于以来过去成功的案例， 或是参考过去曾经解决类似的问题的方案，搬来解决当前的问题。

　曾经解决类似的问题的方案，搬来解决当前的问题。

　成效为何？ 成效为何？ 若加上系统性的问题解决方法，成效将会更高。

　若加上系统性的问题解决方法，成效将会更高。

　 经验+系统性的解决方法 经验+系统性的解决方法

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 3、3、 基本的问题思考模式：

　 基本的问题思考模式：

　发生什么事？ 发生什么事？

　 这是为什么会发生？ 这是为什么会发生？

　 我们应采取哪一个行动方案？ 我们应采取哪一个行动方案？

　 此问题的后续发展为何？ 此问题的后续发展为何？

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 4、4、 现场问题分析及解决四个思考模式说明：

　现场问题分析及解决四个思考模式说明：

　现况评估，确定是否发生问题 找出问题，评估及澄清状况，讲复杂状况细分为可以掌握的事件，并持续监控。

　 问题分析，寻找原因 利用因果思考模式，找出、描述、分析问题，取得问题的必要资料，而将那些无关的、混淆视听的资料，扔到一旁。

　决策分析，寻找原因 针对每一个选择方案考虑决策状况，分析决策的目的、理由、与相对的风险。选出最适合、最安全的选择。

　潜在问题分析，避免问题的发生 此问题将来会变成什么样子，以及可能会发生什么事。事前思考及行动以避免问题的发生。

　现场问题分析与解决 现场问题分析与解决

　5、 现场管理常见的问题（例）

　现场管理常见的问题（例）

　1、1、自从公司由三班制改为两班制以后，我们的生产测试设备的工作一5、直不稳定。这三个月的努力好像是白忙一场，找不出头绪来。

　 2、这一套 Bar code Printer 一直运转很好。然而在星期前，它却停摆了。生产线上卡在 bar code 这一站，货品无法如期上线。上星期二的早上我们改用人工作业，生产线勉强撑过了。我们对于为什么会发生这样的事，一点概念也没有。

　 3、从两周前的那一批 ABC123 电路板起，每一批 ABC123 电路板的生产线良品率，一直低于 75%，上星期五甚至连 50%都为达到，到底出了什么纰漏？

　 4、已我们目前的人力资源，我们无法如期完工，然而我们有无法获得上级许可，增加人手。这是一个很严重的问题，不知老板的意图是要-------。

　5、自从 A 君担任生产线主管以后，技术人员流失率不断的增加， 招人愈来愈不容易，生产技术已成为瓶颈，为什会这样？

　 6、最近一个月以来，物料供应生产线的情况一切如常，生产线的机器也无异样，但是生产良品率突然上升了 5%，为什么会有这样的情形？似乎一点理由也没有。

　7、公司自成立设备维护部门至今三年了。依当时的计划，在一年内设备维护部门必须能接下工程部引进、规划的七成设备之维修保养等工作。并于两年内全部由设备部门负责。这三年来，工程部投入了大量人力从事

　教育训练设备维护部门的工作，并支援维修。可是，目前还是有四成的设备问题（比较困难的）需要工程部之支援备维修。到底为什么如此，应该有个解决方案吧？

　8、 本公司多年来在 AAA 产品市场上颇有收获， 除了市场经营得宜以外，亦要归于本公司研发人员的努力。最近，由于公司计划多角化经营，想跨入 AAB 系列产品。

　昨天， 副总派我成立专案， 利用现有的研发资源进行 AAB系列产品的开发的准备、规划、执行等工作。依个人多年的专案经验，我应该找出本公司执行 AAB 系列产品专案时，目前缺乏或不足之处（资源、技术、能力不足之处）

　，及早补强。我改用何种方法解决此问题？

　9、本月底本公司在 ABC Hotel，DEF 会议厅举办一场盛大的新产品介绍会。为了确保新产品介绍会的完满达成，我们是否应该事先有所准备，以防万一？

　 10、最近生产线以外频传，到底为什么？

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 6、6、 问题的解决方法 问题的解决方法 问题分析 问题分析

　 问题分析：在期望值（目标、规格）与现况有差异时，其原因不明，我们想知道【某件事为什么会发生？】

　 【何事】

　、 【何地】

　、 【何时】

　、 【程度】

　———————————————————————————————. 问题分析的步骤：

　1、 定义问题。

　2、 确认问题、发生时间、地点、以及问题的广度（有多严重？范围有多广？）

　。

　3、 手机相关资料，记性比较、分析。

　（有多严重？范围有多广？）

　。

　4、 评估各项原因，找出最可能的原因、 5、 验证真正的原因、

　在问题确认之后，我习惯上（想）直接处理步骤 4 中的【找出最可能的原因】

　，有何差异？

　Container Air Conditioner?

　主观、客观？ 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 7、7、 现场问题分析的步骤：

　（例）

　现场问题分析的步骤：

　（例）

　自从公司两个月前（七月始）有三班制改为两班制以后，我们的生产用测试设备的工作状况在早上上班一小时内一直不稳定。工程部人员花了许多时间师徒从产品设计、测试械具、测试程式等角度解决问题。设备维护部门几乎将整台设备拆散、清洗、重组、校正了数次。这两个月的努力好像白忙一场，找不出头绪来。

　1、 定义问题  生产用测试设备不稳定 2、 确认问题、发生时间、地点、以及问题的广度  确认问题；生产用测试设备不稳定。

　 时间；两个月前到现在。

　 地点；生产测试用设备区；普遍发生在各个几台；每天早上上班后一小时内。

　 问题的广度；每天约损失的第一班的第一个小时的工作时间。

　3、 收集相关资料，进行比较分析。

　（针对上一步骤，问：什么状况【可能发生】却【未发生】

　 确认问题；生产组装用的设备没有问题。

　 时间；早上上班一小时以后，测试设备回到稳定状态；第二天正常上班。

　 地点；生产组装用的设备区。

　 问题的广度； （不适用）

　。

　4、 评估各项原因，找出最可能的原因。如果它是问题的真正原因。

　应该可以解释问题的每一个层面。

　 由以上资料分析、比较，我们可以判别其可能的原因，可能出自某种因素只影响生产测试用设备不影响生产组装用的机器。而且此因素发生在第三班停线，第一班开机之间  检查第一、二班（正常生产）与第三班（停线）的相异之处，我们发觉：厂务部为了节省电源消耗，在第三班时保留所有的机器、设备的运转（Stand By）电流外，关闭了冷气空调系统。

　 比较生产测试用设备&生产组装用的机器的工作需求环境的异同点，我们发觉：

　生产测试用设备在运作中， 对温度 （16℃~30℃）

　&湿度 （20%~80%）的要求很严，生产组装用的机器则否。

　 因为工厂属于 80%~90%密闭性空间，在第二班起（关闭空调）

　，到第三班时，工厂内温度慢慢上升到室外温度（20℃~＞28℃或 33℃）的过程中，是工厂内的水分子增加，但湿度有稍微下降的趋势。

　 当隔天上班时启动冷气空调系统，因为水分子保持一定量时，温度下降会使湿度上升，使得湿度超出测试设备的临界点，因而发生测试设备不稳定现象。

　验证真正的原因  紧急采购三台湿度记录器， 经一星期的记录， 发现第一班早上上班前，厂务部打开空调机之后的湿度已明显的高出测试设备的临界点很多。第三班的温度已接近临界点，可能对设备的寿命与稳定度有不良的影响。

　 要求厂务部 24 小时开动空调机之后，生产用测试设备回到稳定状况。

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 生产用测试设备不稳定 生产用测试设备不稳定

　 探寻问题 探寻问题 确认问题 确认问题 最接近的逻辑比较（ 什么状况“可能发生” 却 “未发生” ）

　发生” ）

　组装设备 N/A N/A 有何差异（变异）之处？ 异）之处？ 有何变动？有何变动？最接近的逻辑比较（ 什么状况“可能发生” 却 “未有何差异（变确认问题 （why， What， Who）

　Who）

　功能有问题的是哪一种设备？ 什么样的功能失效？ 能失效？ 第一次法案现问题为何时？ 从那以后何时又再发生？ 发生问题时的状况？ 的状况？ 测试设备

　 测试不稳定 测试不稳定 测试设备对温湿度要求比组装设备严格 装设备严格 没有变动测试或组装设备的任何原件 件 确认问题 （why， What， 功能有问题的是哪一种设备？ 什么样的功测试设备

　 组装设备 测试设备对温湿度要求比组没有变动测试或组装设备的任何原问题发生时间（when）

　间（when）

　两个月前

　每天早上第一班开工一小时内； 内；

　 早上上班一小时内测试设备；工作不稳定。

　一小时之后， 测试设备回到稳定状态； 第二天正常。

　常。

　测试设备区的设备

　设备

　两个月前第一班开工一小时之后 之后 公司一直保持24 小时空调。以维持设备运转之所需。两个月前，厂务部每天在第三班关闭空调。第一班开工后才打开。

　才打开。

　厂务部为了节省电源消耗，在第三班时保留所有机器、设备的运转（stand by）电源外，关闭了冷气空调系统 调系统 问题发生时第一次法案现问题为何时？ 从那以后何时又再发生？ 发生问题时两个月前

　每天早上第一班开工一小时早上上班一小时内测试设备；工作不稳定。

　一小时之后， 测试设备回到稳定状态； 第二天正两个月前第一班开工一小时公司一直保持24 小时空调。以维持设备运转之所需。两个月前，厂务部每天在第三班关闭空调。第一班开工后厂务部为了节省电源消耗，在第三班时保留所有机器、设备的运转（stand by）电源外，关闭了冷气空问题发生地点（where）

　点（where）

　功能有问题的是在何处发现？哪一部分？ 部分？ 功能失效的程度为何？ 程度为何？ 测试设备区域之外的地区 的地区 测试设备的环境要求高 境要求高 两个月前全场的工作环境改变 境改变 问题发生地功能有问题的是在何处发现？哪一测试设备区的测试设备区域之外测试设备的环两个月前全场的工作环问题广度（how Much）

　Much）

　每天约损失第一班的第一个小时的工作时间 间 第一班的第一个小时的工作时间之外的时间 的时间 空调开了一小时之后，测试功能 OK 功能 OK 空调开了一小时之后，测试功能 OK测试功能 OK问题广度（how 功能失效的每天约损失第一班的第一个小时的工作时第一班的第一个小时的工作时间之外空调开了一小时之后，测试空调开了一小时之后，

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决

　探寻问题 回答问题最接近的逻辑比较（什么状况“可能发生”却“ 未 发生” 有何差异（变异）之处？ 有 何 变动？ 确认问题（what）

　时间

　地点

　广度

　 现场问题分析与解决 现场问题分析与解决 8、8、 问题的解决方法 问题的解决方法 决策分析 决策分析 决策分析：决策分析：我们需要设定目标，选择一个方案时。

　 “此一决策目标为何？” ，哪些是“必要“的目标？哪些是”理想“的目标？有什么可选择的方案？ 知道问题的原因，我们必须设定目标，选择适当的方案，评估潜在的风险，做决策，已解决问题。

　人性都喜欢做决策，您呢？为什么？ 人性都喜欢做决策，您呢？为什么？ 每一位都应当对呈给他的建议和决策提出下列问题：

　 目标（包括细项目标）是什么？  细项目标中，必要的目标...

篇五：问题分析与解决三步骤任建业观后感

分析与解决

　••••••何谓问题问题类型界定问题三步骤原因分析工具思考与选择对策方案风险管理

　何谓“问题”已经发生或存在的（Existing）1.2.实际状况与期望目标或理想状况之间的差距（Gap）3.如果不有效解决， 可能会带来冲击或损失（potentialimpact and loss）4.许多组织内问题都有）

　一定的发生型态或频率（Pattern， and frequency）

　问题类型High麻烦的问题Trouble偶发的意外accident致命的关键议题Fatal/Critical危机型的问题Crisis频率High严重性

　问题像冰山！

　！

　原因原因原因可筛选方案可筛选方案可筛选方案Step1界定问题Step2确认要因Step3思考实施对策Step4预判及管理风险事实、 资料分析、 逻辑、 推理创意、 目标判断、 综合、 发想

　界定问题三步骤1.确认问题范围（Define the Scope）2.衡量（Measurement）3.问题描述（Problem Statement）

　界定问题：

　衡量–为何是问题？ What‘ the Gap？–问题有多严重？ 会有何后果？–有一定发生的频率、 趋势、 型态吗？

　描述问题：describe the problem–问题到底是什么：

　说清楚了吗？–用一段话或文字将问题客观完整描述！–让看的人都能一目了然！

　好的问题描述要素包括：1.现象：

　让人感觉熟悉、 关连！

　（有异常， something wrong here！

　）2.问题核心：

　数字、 事实、 趋势、 GAP（哪里有异常？What/Where/When/How Much）3.不解决的可能后果：

　分析、 预估、 研判（急迫感！

　）

　不正确的「问题」 陈述1.用疑问句方式表达:这样好吗?2.隐含解决方案:唯有增加人员， 才足以……3.主观性陈述:你就是不听我的话……4.抽象模糊:这问题牵涉层面很复杂……5.否定的叙述:我们是做不到的……

　这个问题说清楚了吗---”我们地区客户对咱公司的产品跟服务抱怨很多，最近接到不少投诉件数， 请总公司帮我们好好解决！

　“？业务会议上小李如此反应问题：

　正确的问题描述举例：1.最近 7个月 内， 物料部有 6次计划未能于新产品开发会议中准时提出。2.这个月 顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月 多50件。

　原因分析工具：1.工具一：

　头脑风暴2.工具二：

　Pareto Chart 柏拉图/帕列多图3.工具三：

　流程图4.工具四：

　树形图、 鱼骨图、 问题树5.工具五：

　关联图6.工具六：

　冰山图

　工具一：

　头脑风暴目的：

　收集要因及产生方案点子–––––依序发表、 记下所有意见加以编号鼓励数量：

　不批评、 不否定鼓励疯狂点子搭便车

　工具二：

　Pareto Chart 柏拉图/帕列多图1.运用：

　80/20原理2.用途：–––确认主要问题确认关键主因比较问题解决前后的效果3.Data-Based必须收集数据

　案例：

　每周客户投诉的平均次数74351次数EDCBA投诉类型1 0095806035累计%51 5202535%13457次数ACDBE投诉类型

　柏拉图 Pareto Chart20EBDCA总次数百分比E1 00%90%80%60%754311 21 61 9

　工具三：

　流程图检视流程的功用了解每上步是如何执行的收集可能要因：

　可供检查出其错误与瓶颈可能在哪里发生有助于新工作流程的设计

　工具四：

　树形图、 鱼骨图、 问题树这几个工具大同小异， 主要都是用来将可能要因做一个分类、 归纳汇整， 以井然有序的形式呈现出来。遵守：

　MECE原则Mutually Exclusive collectively Exhaustive要因之间不相关连、 必须考虑所有要因！

　问题树：

　Issue Diagram假设Hypothesis #1 AKey Questions #1 C-bKey Questions #1 C-c问题Problem议题Issue#2议题Issue#1议题Issue#3假设Hypothesis #1 B假设Hypothesis #1 C假设Hypothesis #1 DKey Questions #1 C-aKey Questions #1 C-dIssues：

　为解决核心问题必须澄清或解决的相关议题Hypotheses：

　为回答议题、 运用讨论、 判断、 推理所形成的几种可能原因假设Key Questions：

　为了检验假设是否正确， 必须去验证的事项验证假设的方法：

　专家验证， 实验验证， 统计验证， 标竿比对， 问卷、 实地观察、 访谈

　工具五：

　关连图因cause果Effect果Effect果Effect果Effect因cause

　工具六：

　冰山图关联图做完后， 为了让大家能一目了然，可以做成冰山图的形式。协助看出问题的现象与本质根据冰山图确认可能要因

　思考与选择对策方案1. 决策思考的三个关键能力：–目标是什么？ （分析、 判断力）–如何达成目标？ 有哪些方法？ （创意力）–在诸多方案中如何做出有效抉择？ （分析、 判断力）2. 从思考方案到评估方案可行性–脑力风风暴整理出可供评选的方案–思才制订：

　要达成目标？ 用何标准？–评估：

　使用各种方案工具Tool1：

　优先矩阵Tool2：

　力场分析Tool3：

　决策评估矩阵评估方案可行性：

　CHIPS

　理性决策的步骤A.目标（Goal）

　：

　想达成的最后结果B.选择标准（Criteria）

　：

　用来判断方案优劣的条件

　Tool1 ：

　Priority Matrix优先矩阵目的用途：对目标及标准的优先轻重缓急做出一个评价

　Tool2：

　力场分析（Force Field）1 .2.3.4.1 .2.3.4.5.6.7.weaknessstrength1 .2.3.4.1 .2.3.4.5.6.7.weaknessstrength方案1方案2*筛选原则* Strength越多*Weakness越少

　案例：

　力场分析（Force Field）1 .价格2.耗油3.保养1 .安全2.外观3.品牌4.服务5.舒适6.维修weaknessstrength1 .安全2.外观3.品牌4.服务5.舒适1 .价格2.保养3.维修4.耗油weaknessstrength别克车大众车*筛选原则* Strength越多*Weakness越少

　Tool3：

　决策评估矩阵（evaluation matrix)总计

　案例：

　项目重要优序44.8413039总计68660.5累积能力77881 .0知名度45551 .2客户需求88641 .5利润96582.0市占率ProjectDProjectCProjectBProjectA权重标准

　评估:利益(Benefit)与后果(Consequence)利益:是否足以达成我期望目标、 利益？后果:是否带来后续的严重后果？我们可以承受吗？

　风险管理1.列出潜在风险要素2.风险评估：–发生机率–不可侦测性–影响后果1. Preventive Plan：

　风险预防方案2. Detective Plan：

　风险侦测试方案3. Contingency Plan：

　风险因应方案构思风险管理对策

　风险管理Work sheetTriggerC 因应对策D 侦测性P 预防对策RPN影响结果(Consequence）不可侦测性(Un-Detection）发生机率（Possibility）风险对策风险评估风险因素（Risk Factor）

　Q&A!谢谢!

篇六：问题分析与解决三步骤任建业观后感

分析與解決問題分析與解決1 1

　問題分析與解決的主要內容問題分析與解決的主要內容1 . 1 . 管理人員為什麼要學習問題解決技巧管理人員為什麼要學習問題解決技巧2. 2. 問題解決者的思維模式問題解決者的思維模式3. 3. 對問題進行劃分對問題進行劃分4. 4. 解決問題的模型及其潛在作用解決問題的模型及其潛在作用5. 5. 細化細化AIDOSEAIDOSE模式模式2 2

　•隊名•隊名•徽章•隊長•隊歌•藝術化的展示namenamelogoteam leaderteam songperformanceForming Your TeamForming Your Team3 3P39

　一一. . 管理人員為什麼要學習問題管理人員為什麼要學習問題解決技巧解決技巧解決技巧解決技巧4 4

　1 .

　1 .

　什麼是管理？什麼是管理？  管理指的是與其他人一起或通過其管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務他人有效率地和有效益地完成任務的過程。的過程。結果：

　效益方法：

　效率代管5 5資源使用達到目的管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的Prentice Hall 97現代管理更加注重創新的能力

　2.

　2.

　管理的角色與職責管理的角色與職責正式許可權和地位6 6人際角色資訊角色決策角色

　人際聯絡名譽象徵 性代表領導企業家企業家7 7管理角色資訊決策發言者傳播者監督者談判者資源分配者衝突解決者

　管理的職責管理的職責計劃 組織目標的設定溝通與協調8 8以完成企業目標為導向帶領 控制領導的能力問題的解決與決策

　經理人的責任經理人的責任  對公司負責對公司負責  對部門負責對部門負責  對員工負責對員工負責  對客戶負責對客戶負責  對其他部門負責對其他部門負責  對社會負責對社會負責9 9

　六十天原則六十天原則  第一個十天：

　瞭解你生存的空間第一個十天：

　瞭解你生存的空間  第二個十天：

　研究客戶第二個十天：

　研究客戶  第三個十天：

　建立你的團隊第三個十天：

　建立你的團隊  第四個十天：

　爭取首戰告捷第四個十天：

　爭取首戰告捷  第五個十天：

　提早發現問題第五個十天：

　提早發現問題  第六個十天：

　從失敗中學習第六個十天：

　從失敗中學習1 01 0

　開課前的思維熱身11 11？

　開課前的思維熱身邊長為1的正方形16個邊長為2的正方形 9個邊長為2的正方形 9個1 21 2邊長為3的正方形 4個邊長為4的正方形 1個共有正方形30個

　管理人員的技巧管理人員的技巧思維能力專業技術人際關係1 31 3一線經理高層經理中層經理技巧的相對重要性管理層思維能力專業技術人際關係

　PLAN

　計畫明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案ACT

　行動運用所學到的方法修改理論調整方法明確進一步的學習需求需求3.

　管理是PDSA的迴圈過程目標管理行為修正1 41 4DO

　做執行計畫採取行動運用最好的知識去實現所期望的目的STUDY

　學習對結果進行監控測試理論和計畫的有效性對結果進行分析， 包括過程， 成功或期望外的結果學習新的解決問題的方法溝通,協調決策反思,總結

　目標是在時間和成本的約束下， 要去實現的一種明確的、 可衡量的成就。目標的作用在於：4.

　目標設定的原則1 51 5•為正在進行的活動確立了 方向•識別所期望的結果•通過達成一種對目標的共識來改進團隊工作•通過設定所要實現的目標來提高績效水準

　目標制定的SMART原則•S(Specific):明確的•M(Measurable):

　可衡量的•A(Achievable Action oriented):•A(Achievable, Action-oriented):1 61 6可以達成， 行為導向的•R(Result-oriented): 以結果導向的•T(Time and resources constrained):有時間性和受資源限制的

　目標哪裡來？目標哪裡來？1 71 7一切都從投資者的一種願望開始。一切都從投資者的一種願望開始。

　Personal Mission人生使命 (人生法)Long-term Goal and Vision人生長期目標 (1 0年)Short-term Goal人生短期目標 (1 年)Strategy (SWOT)策略策略不斷斷調整Personal Life Management人生管理1 81 8Planning (Written Down)計劃 (寫下來)Action (Continuous, never give up)行動 (持續、 永不放棄)夢境成真Manage Your Life經營你的人生

　領導者領導者策略遠景專注專注能力1 91 9文化現實承諾

　公司的整體目標公 司 的 總 目標部門目標與組織目 標直接相關程度高企業目標的分層：2020團隊目標員工目標與組織目 標直接相關程度低（間接相關）

　紅黑爭奪戰規則：a.

　10 輪比賽b.

　第5輪 (x2)， 第8輪 (x5)， 第10輪 (x10):每組派1名代表進行3分鐘談判1.- 121212.3.4.5.- 3- 2- 1+ 1+ 1+ 2+ 3

　討論:1

　你們組的目標確定嗎?全過程是否有改變?為什麼?2

　確定目標前你們瞭解遊戲全局關係嗎？ 不瞭解會帶來何結果？22223

　你們組為達到目標制定了 什麼策略？ 策略與行動決策相符嗎？4

　你們組的成功/失敗是否偶然結果？ 應該如何控制？

　5.

　5.

　問題哪裡來問題哪裡來? ?  目標沒有達成問題就出現了目標沒有達成問題就出現了..2323事情的現狀事情應該出現的狀況解決問題消除屏障

　計畫行動結果問題解決2424問題計畫的核心問題是目標.決策的核心因素同樣也是目標.

　什麼是問題？什麼是問題？  可以將一個問題定義為一個困境可以將一個問題定義為一個困境---解決或難以理解的事情。解決或難以理解的事情。  問題的種類問題的種類制決策的制決策的– – 需要制定決策的問題需要制定決策的問題– – 不需要作出決策就能解決的問題不需要作出決策就能解決的問題– – 不涉及任何問題的決策不涉及任何問題的決策---一件難以一件難以2525

　決策本身也可能成為問題決策本身也可能成為問題  避免惡性循環避免惡性循環,,飲鳩止渴飲鳩止渴..  第五項修煉中的系統思維專門有研究這第五項修煉中的系統思維專門有研究這方面的內容方面的內容..  解決問題及決策能力解決問題及決策能力,,提升你的管理能力一定會相應提升一定會相應提升..2626提升你的管理能力

　二二.

　.

　問題解決者的思維方式問題解決者的思維方式2727

　思維方法思維方法  思考是解決問題和制定決策的關鍵， 也是成思考是解決問題和制定決策的關鍵， 也是成功管理秘訣之一。功管理秘訣之一。  思考是一項困難的工作， 很多人多不採取思思考是一項困難的工作， 很多人多不採取思考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。  人們沒有養成思考問題的習慣。人們沒有養成思考問題的習慣。  一個果斷的人是一個能有效決策的人， 而不一個果斷的人是一個能有效決策的人， 而不是一定要很快作決策。是一定要很快作決策。  你越努力養成思考問題的習慣， 你就會得益你越努力養成思考問題的習慣， 你就會得益越多。越多。2828

　左腦理性思維分析邏輯數字連續的暫時的右腦整體思維全盤直覺影像同時的空間的線性思維非線性思維情感激情2929腦部研究家諾貝爾獎（1 981 ）Roger SperryCalifornia Institute of Technology推理

　解決問題與決策解決問題是:•關注過去關注過去決策是:•關注未來關注未來3030•經常是分析性的•操作性的•在低層次進行•經常是創造性的•指導性的•在高層次進行

　人的七種智慧人的七種智慧哈佛大學賈德納佈施博士哈佛大學賈德納佈施博士  言辭／ 語言：

　在口頭與書面上駕馭文字的能力。言辭／ 語言：

　在口頭與書面上駕馭文字的能力。  數學／ 邏輯：

　駕馭數位系統與邏輯概念的能力。數學／ 邏輯：

　駕馭數位系統與邏輯概念的能力。  空間：

　看見與駕馭樣式與設計的能力。空間：

　看見與駕馭樣式與設計的能力。  音樂：

　瞭解與操控音調， 節奏與和聲的音樂概音樂：

　瞭解與操控音調， 節奏與和聲的音樂概念念念。念。  運動：

　運用身體與動作的能力， 如各項運動與運動：

　運用身體與動作的能力， 如各項運動與舞蹈。舞蹈。  知己：

　瞭解自己的感覺， 而且有省思與哲學思知己：

　瞭解自己的感覺， 而且有省思與哲學思考的能力。考的能力。  知人：

　瞭解他人及其想法與感覺。知人：

　瞭解他人及其想法與感覺。3131

　當你擁有從別人身上得到的東當你擁有從別人身上得到的東西西,,你是在為自己謀生你是在為自己謀生..當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人,,你是在創造人生你是在創造人生..3232印度格言自朱津寧<新厚黑學>

　自我反省是一種精神過程自我反省是一種精神過程,,在東方人看來方人看來,,經商、 兵法、 哲學與經商、 兵法、 哲學與精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是人類生命之根， 智慧只有一種，人類生命之根， 智慧只有一種，而智慧的運用則是無窮無盡的。而智慧的運用則是無窮無盡的。在東3333朱津寧

　勝人者有力，勝人者有力，自勝者強。自勝者強。3434老子《道德經》

　問題解決達成目標智慧達摩3535心靈的智慧能力知識激情承諾

　組織學習團隊團隊學習團隊的學習與發展3636個人學習組織績效

　做做、 想想、 談談做做、 想想、 談談  解決問題：解決問題：– – 充分感受順暢的溝通環境為團隊解決問題所帶來充分感受順暢的溝通環境為團隊解決問題所帶來的便利。的便利。3737

　《《大塞車大塞車》 》 解開訣竅解開訣竅  訣竅的發現與應用訣竅的發現與應用——1 1 、 第三步是關鍵、 第三步是關鍵2 2、 面對面又背貼背、 面對面又背貼背外型明顯區分外型明顯區分3 3、 外型明顯區分、 外型明顯區分4 4、 變逐個移動為“整體” 移動、 變逐個移動為“整體” 移動5 5、 每一訣竅都要讓全體清楚知道、 每一訣竅都要讓全體清楚知道——溝通之檢驗：溝通之檢驗：3838

　大塞車點評大塞車點評  解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？  問題解決的關鍵是什麼？問題解決的關鍵是什麼？  為什麼後面有這麼大的進步？為什麼後面有這麼大的進步？3939

　團隊學習團隊學習  深度匯談深度匯談– – 披露假設披露假設– – 視彼此為合作夥伴視彼此為合作夥伴– – 協調員的作用協調員的作用4040  討論討論– – 展示不同的觀點並爭論展示不同的觀點並爭論– – 對整個形勢做有用的分析對整個形勢做有用的分析– – 達成共識達成共識

　討論的價值討論的價值  討論常常有利於順利解決問題。討論常常有利於順利解決問題。  集思廣益， 群策群力。集思廣益， 群策群力。  討論對思考很有幫助。討論對思考很有幫助。4141

　團隊決策團隊決策  什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：– – 當你知道是由你來做最後決策的時候， 看看其他當你知道是由你來做最後決策的時候， 看看其他團隊成員有什麼意見團隊成員有什麼意見提出一個計畫以團隊作為宣傳媒介提出一個計畫以團隊作為宣傳媒介– – 提出一個計畫， 以團隊作為宣傳媒介提出一個計畫， 以團隊作為宣傳媒介– – 提出一個問題， 徵求大家解決問題的意見提出一個問題， 徵求大家解決問題的意見– – 讓大家對一個決策進行投票。讓大家對一個決策進行投票。4242  在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員的反應。的反應。

　清晰思維的障礙清晰思維的障礙  情緒化地對待問題是判斷的障礙。情緒化地對待問題是判斷的障礙。  用行話來談論問題和思考問題。用行話來談論問題和思考問題。  離問題太近， 讓自己從困難中脫離出來， 並離問題太近， 讓自己從困難中脫離出來， 並從一個較遠的距離去審視它會更好。從一個較遠的距離去審視它會更好。  沒有時間沒有時間  壓力會使理解扭曲。壓力會使理解扭曲。4343

　運用直覺運用直覺  人的思維直覺性大於邏輯性， 領會多於整理。人的思維直覺性大於邏輯性， 領會多於整理。  直覺， 有時也稱本能或洞察力， 是一種在沒直覺， 有時也稱本能或洞察力， 是一種在沒有任何證據或未經任何明顯的推理思考時對有任何證據或未經任何明顯的推理思考時對個情況的瞭解這種能力在幫我們制定決個情況的瞭解這種能力在幫我們制定決一個情況的瞭解。

　這種能力在幫我們制定決一個情況的瞭解。

　這種能力在幫我們制定決策時會很有幫助。策時會很有幫助。4444  直覺不是做事情緒化， 當你會對一件事過於直覺不是做事情緒化， 當你會對一件事過於情緒化的時候， 不要相信你的直覺。情緒化的時候， 不要相信你的直覺。

　情緒化的典型情況情緒化的典型情況  人們面臨衝突人們面臨衝突  正在討論工作安全性的問題正在討論工作安全性的問題  涉及到個人或團隊的忠誠問題涉及到個人或團隊的忠誠問題  在期望和興奮的氣氛中在期望和興奮的氣氛中4545  感情用事不但擾亂我們的直覺， 也擾亂我們感情用事不但擾亂我們的直覺， 也擾亂我們的邏輯思維能力。的邏輯思維能力。

　三三.

　.

　對問題進行劃分對問題進行劃分4646

　1 .

　1 .

　緊急緊急/ /重要重要緊急緊急不緊急不緊急4747重要重要A AB B不重要不重要C CD D

　2.

　2.

　管理者的工作是繁雜、 零碎和匆忙管理者的工作是繁雜、 零碎和匆忙  羅斯瑪麗羅斯瑪麗..斯圖爾特博士斯圖爾特博士( (英國– – 工作總是被人打斷工作總是被人打斷– – 在飛機上做決策在飛機上做決策– – 每月平均有每月平均有9 9段時間不受打擾時時時時  亨利亨利..米玆伯格米玆...

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