长松组织系统概论心得体会9篇长松组织系统概论心得体会 （企业管理工具） 长松组织系统工具包之薪酬管理系统 许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼下面是小编为大家整理的长松组织系统概论心得体会9篇,供大家参考。
篇一：长松组织系统概论心得体会
业管理工具）长松组织系统工具包之薪酬管理系统
许昌奥莱尼亚服装有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条适用范围本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司( ( 董事长、总经理除外）的全体员工。第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平, , 起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。( ( 一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。( ( 二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准
要有吸引力。( ( 三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。( ( 四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。( ( 五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工 。
临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。第八条享受年薪制得员工 ， 其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：( ( 一）岗位工资包赁基本工资 、 绩效工资；( ( 二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励 等 ；( ( 三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条岗位工资（一）岗位工资= = 基本工资+ + 绩效工资
( ( 二）月收入= = 基本工资+ + 绩效工资+ + 附加工资( ( 三）岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。( ( 四）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算下一月度。第十四条岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质 。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。第十五条岗位工资与绩效工资分配比例职务 基本工资比例上山型岗位（以业务、业绩为代表）
40%平路型岗位（以智能、管理为代表）
60%型 研发类下山型、 （以技术、 胜任力为代表）
85%绩效工资比例60%40%15%
非研发类下山型 80% 20%具体比例的确定可以依据许昌奥莱尼亚服装有限公司实际进行调整。第十六条工资的用途基本工资是确保员工基本生活保障的收入 ， 作为以下项目的计算基数：( (― ―) ) 各种假别工资的计算基数；( ( 二）社会保险计算基数；( ( 三）其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩 ， 作为以下项目的计算基数：( (― ―) ) 各种假别工资的计算基数( ( 二）年底奖金的计算基数：( ( 三）外派受训人员工资计算基数；( ( 四）其他基数。第十七条确定岗位工资的原则( ( 一) ) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
( ( 二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合( ( 三）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十八条岗位工资等级的确定( ( 一）薪酬宽带。许昌奥莱尼亚服装有限公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。见附件一《 XXXX 岗位等级分布表》( ( 二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，有低至高分为 A-- 档（欠资格）、 A2 档（期望）、 A1 档（合格）、A A 档（胜任）、 A+ 档（超胜任）。（三）
各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。( ( 四）许昌奥莱尼亚服装有限公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果，能力素质水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。
( ( 五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。（六）
岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条浮动工资( ( 一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。( ( 二）特殊奖励设立特殊贡献卖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。特殊贡献奖：1 1 、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给许昌奥莱尼亚服装有限公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。
。
例如员工通合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。
2 2 、对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。优秀部门奖：优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。第二十条附加工资( (― ―) ) 附加工资= = —般福利+ + 社会保险+ + 补助( ( 二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。( ( 三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
( ( 四）社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企业相关政镜。( ( 五〉补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴( ( 如车补、通讯补贴等）。第十九条关于职位补贴的规定半地 地下 通勤 通讯 驻外职务下补贴 补贴 补贴 补贴 补贴
第四章岗位绩效工资制第二十条岗位绩效工资制的适用范围工勤职系外的所有员工。第二十一条岗位绩效工资制的工资结构岗位绩效工资制年收入= = 基本工资+ + 绩效工资+ + 浮动工资+ + 附加工资第二十二条绩效工资绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下：员工当月绩效工资 = = 绩效工资基数× ( ( 部门月度考核分数 /100 ×部门月度考核系数 × × 0.3+ 个人月度考核分数/100 ×个人月度考核系数× 0.7) —日常考核扣分×每分金额每个人的绩效工资基数请参见 X XXXX 薪资标准部门经理以上人员的绩效工资为：
资 当月绩效工资 = = 绩效工资基数×个人月度考核分数/100 ×个人月度考核系数一日常考核扣分×每分金额日常考核扣分落实到每个人，一般员工（含主管）5 5 元/ / 分，经理以上（含经理）
10 元/ / 分。其中，月度考核系数定义如下：表 1 1 表 综合评定个人等级与考核系数为应表、 （月度、 年度）综合评定等级个人考核系数优1.1良1.0合格0.9差0 0表 2 2 部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）综合评定等级个人考核系数优1.1良1.0合格0.9差0 0第二十三条员工年底奖金的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。—般员工/ / 基层管理人员年底奖金= = 员工/ / 基层管理人员月标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×部门年度考核系数×公司效益系数
高层/ / 中层管理人员年底奖金 =[ 高层/ / 中层管理人员月标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×公司效益系数奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。公司效益系数= = 奖金的总额/ / 所有员工月绩效工资总和注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人员包括店长、中心总监、部门经理。管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员为 工和基层管理人员的管理系数为 1 1 。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据 XXXX 实际进行调整，表3 3 为管理系数设立的范例: :表 3 3 高层中层管理人员管理系数（范例）管理系数优 合格 基本合格 差类别高层管理人员2 2 1.5 0.8 0.4
中层管理人员1.5 1.2 0.8 0.4第五章市场工资制第二十四条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第二十五条适用范围市场工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员、电瓶车司机等岗位。第二十六条收入结构和工资水平按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。
收入整体构成= = 岗位工资+ + 绩效奖金工资水平由人力资源中心根据市场调查水平提出建议方案，经总经理办公会审议批准后实施，工资水平原则上每年调整一次。第六章工资特区第二十七条工资特区发放范围企业急需的的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才 、 顾问 、 特聘人才等 。
其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第二十八条设立工资特区的原则(-) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；( ( 二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；( ( 三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第二十九条特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于商业行业关键性的髙级专业人才和管理人才。（一) ) 关键业务岗位：行业价值链中关键环节岗位，如策划、招商、营销、管理人才等；( ( 二）外部市场稀缺人才：行业市场上普遍稀缺的管理和技术人才，如战略规划、投融资管理、运营管理人才等；( ( 三）企业阶段性急需人才：依据发展战略重点，目前企业需要提升的业务短板 ， 如高层管理 、 连锁项目运作人才等。根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。特殊情况，经总经理彳比准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。第三十条薪酬水平的确定特殊人才的具体薪酬水平 ， 由企业依据薪酬调査的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原
则上特殊人才的薪酰水平不超过同类岗位薪酬水平的 3 3 —5 5倍，特殊情况须经集团人力资源管理部门和总经理审核批准。第三十一条殊人才协议工资制的管理( ( —) ) 对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行。( ( 二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。( ( 三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：1 1 、考核结杲未达到预定工作要求；2 2 、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。. .第三十二条工资特区工资总额由总经理决定。
第七章工资调整第三十三条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合 合， ， 调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定 。第三十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。( (― ―) ) 根据考核结果调整。年度考核为" " 优”的员工可在工资等级中晋升一级；年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级。( ( 二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。( ( 三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第三十五条工资等级调整过程中， ， 若目前等级己经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。第八章其他第三十六条实行新的工资体系后， ， 若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工
资级别，达到不低于原 i i 资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或考核管理委员会最终审核确定。第三十七条新入职员工工资等级的确...
篇二：长松组织系统概论心得体会
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一、 前言: 破解企业伪系统 1、 中国企业出现系统管理迷失 成功的企业有三个前提条件:好的商业模式、 好的企业组织系统、 好的业务模式。
伪系统特征 优秀系统特征 1、 解放老板 2、 持续利润 3、 激活人才 4、 抵挡风险 5、 标准管理
经验主义的标准， 没有理论支持
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没有标准， 管理混乱， 多变
没有规模效应， 越来越累
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感性用人而非数字化量化， 没有伦理标准 2、 中国企业老板有能力建设企业组织系统 中国企业老板需要的系统有如下特征：
简单有效， 提高利润
结合中国企业实际情况， 不能照搬外国企业
标准化， 工具化， 理论化
快速见效
有机构可以持续指导
少一点空洞， 要求具有应用性 6、 复制扩张
二、 何为企业组织系统？
企业组织系统是指能够给企业带来长期利润， 提高管理成熟度， 适应企业扩张与规避企业风险， 并能激活各级人才的管理系统。
良好的企业组织系统包括组织分工、 绩效薪酬、 招聘培训、 生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律， 达到利润倍增、 成熟稳定。
华为投入 1 亿元换来的是每年1000 亿销量， 吉利汽车从无名小卒建立管理系统到收购世界名车沃尔沃， 无不在向世界证明：
重视系统的建设， 就是等于把握商机与实现梦想。
三、 长松企业组织系统
《长松企业组织系统》 是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统， 主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、 工作责任分工、 企业薪酬管理、企业绩效管理、 企业招聘管理、 企业全员培训、 员工生涯规划七大系统。
四、 《长松组织系统》 内容与作用 系统内容 作用 1、 组织机构图 规划愿景、 部门分工、 找到位置 2、 绩效系统 从上级到最下级的系统考核， 实现目标、 提高素质、 挑战极限 公平分配、 激活人才、 创造更多利润 3、 薪酬系统 4、 招聘系统 找到匹配的人才， 找到长期合作的人才 5、 职位说明书 职责分工、 工作内容分配与重要性分配、 任职职格 6、 培训系统 全员培训、 学习系统 7、 生涯规划系统 战略生涯通道、 晋升标准制订、 量化标准、 用人所长
五、 具体内容 系统 具体内容 绩效系统
如何有效地对人员进行绩效考核， 驱动员工朝企业希望的方向前进
如何建立各部门、 各岗位绩效考核指标辞典， 让各岗位考核有据可查
如何对员工进行品行考核， 评判其品行得分
如何对员工进行能力考核， 判断员工能力级别程度
如何对员工离职进行管理， 在法律允许的范围内界定对员工的规范要求
如何对财务人员进行考核， 让财务人员成为企业坚实的后盾
如何制定科学严谨的绩效考核制度， 让绩效考核能顺利实施
如何分配绩效工资， 让员工能感受到企业严肃的爱
如何界定不同类型岗位的考核要点， 既考虑各岗位特色又传递出企业目标
如何进行岗位价值评估， 让岗位薪酬与岗位价值量对等
如何一步步设计出各岗位薪酬标准， 度身定制切合企业实际的薪酬方案
如何让企业薪酬更富竞争力， 吸引及留住人才
如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制， 驱动营销人员挑战业绩极限
如何通过薪酬机制倡导内部 PK， 形成良性竞争的文化氛围
如何制定科学严谨的薪酬管理制度， 明确各岗位薪酬结构、 方式
如何设计财务体系人员薪酬机制， 加强对财务人员管控
如何科学有效地选拔人才， 让企业招到最适合的人
如何设定各岗位招聘所需经历程序， 让各岗位招聘有章可循
如何对应聘人员的简历进行筛选， 确定各岗位优秀标杆
如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度， 确保人才与企业的适配性
如何对应聘人员开展行为面试， 准确判断应聘者的实际能力水平
如何了解应聘者的价值需求， 是否能胜任所应聘岗位
如何制定有效的招聘管理办法， 让招聘有章可循
如何制定有效的竞聘管理办法， 为人才提供内部开放平台
如何设计组织机构图， 让其科学合理
如何规划企业未来五年组织发展， 既给员工以愿景和激励的作用， 又能权责清晰， 归口明确
如何开展工作分析， 奠定扎实的人力资源管理基础
如何明确各岗位职责、 对应权限， 达到“人人有事做， 事事有人做”
如何明确各岗位用人标准， 为招人选人提供依据
如何编制有效的职位说明书， 为员工提供清晰的工作指引
如何制定人力资源规划办法， 根据企业发展制定人力资源需求安排
如何制定员工职业生涯管理规划办法， 让员工生涯发展有章可循
如何设计员工职业生涯发展通路， 让员工明晰未来的发展、 前景
如何制定岗位晋升标准， 让各岗位晋升、 降级有明确标准
如何制定培训管理办法， 规范员工培训管理
如何开展新员工培训， 增强新员工对企业的归属感、 认同感
如何通过晨会机制提升员工工作成果
如何建立有效的企业培训资源库， 让企业培训变成更轻松、 便利
如何与员工签定培训协议， 防范员工培训后流失
如何制定各部门、 各岗位培训内容， 让员工培训有章可循
如何对培训需求进行分析， 找到各岗位最准确的培训需求
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六、 全套视频切图
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篇三：长松组织系统概论心得体会
第一章组织系统概论
1、为什么学习组织系统和学习方法 ①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型; ②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中; ③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持 18 个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:
目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目 标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。
④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习; ⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。
⑥敢于尝试，大胆使用 ➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用” ➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力 ➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功 ➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力 2、什么是组织系统 ①为什么要学习组织系统 A、处理企业家与企业的关系 ➢企业家在必要时一定要退居幕后 ➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统 ➢企业家应该放手，企业才能成长 ➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物 B、提升企业家与企业的竞争力 ②组织系统的发展代数 ③组织+的作用 ➢医生 I 组织系统=医院 ➢讲师+组织系统培训公司 ➢互联网工程师+组织系统=互联网平台 ➢农民+组织系统=农业上市公司 ④组织系统运用遇到的挑战 ➢智能化:对人的使用依赖在降低 ➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临 ➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎 ➢扁平化组织 ➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016 年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机 3、组织系统的学习目标 学习目标：组织系统自循环 方法：
①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位; 有三项原则: ➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉
2 ➢战略统一:不统一形成很多内耗， 企业最大的成本是沟通成本 ➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理 ②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。
➢人的驱动模型:成就驱动、财富驱动、权利驱动 ➢通过财富驱动，将个人利益与公司利益捆绑在- -起，组织系统中有很多财富驱动的方法与工具，如分红、增量考核奖金、联合创业、项目投资、项目对赌、项目核算分红等 ➢需要规避的问题: . A.由于过分强调财富驱动，易产生潜在客户风险 B.由于驱动太强，行动过分用力，易偏离战略。好的战略，要.求节奏感、张驰有度，不能一味追求速度。战略是一个长期目标，不要在追逐过程中迷失了本心 ➢针对不同定位的利益内嵌的办法:
A.投资定位:关注投资回报率，需要设计股权机制、公司利润分红机制 B.投资+战略定位:关注回报持续性，核心指标有利润、增长率 C.战略+管理定位:关注年度利润率，核心指标有业绩额、现金量、利润 ➢利益内嵌的目标:老板无为而治，精神、思想、文化无处不在，把握企业重大方向和战略，但并不干涉具体的经营和管理行为 ③流程自运作:解决团队不会干活的问题 解决办法: ➢外脑:借助专业公司的力量去解决 ➢内部设计:审视流程，进行重新设计 ➢不断改善:对流程进行改善与优化
4、组织系统的模块组成(上) ①符合趋势分析
通过“康波定律”(由苏联科学家康德拉季耶夫所提出)分析,符合时间趋势。结合政策、大局势导向、PEST环境分析等，符合行业及社会趋势。大部分人的成功都是大势红利下的受益者,行业、企业、个人都要顺势而为，不能背离趋势，必须每年判断大趋势;我们需要做的是强大自我、做好各种准备，当机会来临时紧紧抓住。未来将受青睐的人才:资本寡头、管理系统卓越者、新科研技术人员。
②建立商业模式
A、收入>成本,是企业、家庭最基本的商业模式，能够生存;
B、 (收入>成本) x 增长率，好的商业模式代表企业的不断增长性,长期发展性。
③建立流程
企业包括三大主流程:营销流程、研发流程、人才使用流程，优秀的企业，- -定是此三大流程中某一个或全部都做得好， 这就是所谓的“流程致胜”。
5、组织系统的模块组成(下) ①股权系统:分为.上市型企业股权体系和非上市型企业股权体系。上市型企业以市值为导向,通常必须考虑股权激励;非上市公司以利润为导向，根据企业所处行业级自身特色决定是否做股权激励。
➢关键点: A.慎重与他人进行股权合作; B.先合规再合作; C.切忌感情用事 ②薪酬系统:企业不是盲目的给员工发放高薪酬，而是设计- -种机制，让员工通过自身拼搏获得高收入。企业需要思考如何给员工创造一种“造富”的机会，让部分人员有可能赚到大钱。
③考核系统:考核与目标是有区别的，目标是理想、过程需要考核。有效的考核，能提升企业 40%的效率。当人接受被动考核时，能达到最佳效果。
➢企业成熟的特征: A.不将目标与理想做为生命的包袱; B.学会改变经营方式，顺势而为、适者生存; C.学会选择性放弃，懂得放下与解脱 ④目标系统:股权+薪酬+考核+目标，为企业机制层，此时企业达到基本自循环。
企业要创造一个好的环境， 象大海一样广阔，让金子发光。
3 ⑤管理者系统: 目前经营环境下，企业出现危机，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪忧，人才流失或者管理者能力有限。
任何好的战略，均需要一个优秀的管理执行团队。企业只需要一个战略家，却需要一群优秀的管理者，企业管理者，是决定企业系统是否能落地的核心，建立组织系统重点是要有一个管理者团队。
企业人才三个层次: ➢战略型老板，老板要有战略眼光和战略决策能力，可以更多创新和创意 ➢管理者，是链接战略与执行的关键层，代表战略者推动目标，驱动他人执行工作 ➢执行者，按照要求进行执行和实施的人员。
要让管理者充分发挥作用，不仅仅要求老板个人的用人能力，还必须有一套匹配的体系。
⑥人才系统:目前，企业用人的严肃性，在逐步增加，民营企业遇到空前的用人挑战。一方面国家政策对于用人的要求越来越严格，另一方面人才 的专业性、职业化并没有得到本质的提升。在有限的利润空间里，如何有效的用人，是摆在民营企业面前的难题。
⑦招聘系统:用人从选人开始，一个人能够培养的只有知识和技能，但无法培养天赋。这正是招聘中所需要甄别的，需要通过多种工具去测评和识别，提升招聘选择人才的能力。
注:招聘不是要选择最优秀的人才，而是选择最匹配企业和岗位需求的人才 ⑧培训系统:企业培训维度包括:
➢岗位知识培训;
➢胜任力，由 78%天赋+22%能力所组织。培训，重点培养的是 22%的能力。任何一个能力的培养，均需要经过长期不懈的训练方可。如一项专业技能至少需要 18 个月的训练; ➢企业文化培训:就是让员工入模，需要培养员工善良品质。目前企业文化的穿透力很弱，企业优秀价值观必须由企业层面做出来，才能让员工感受到。
⑨晋升系统:数据化的晋升标准
第二章
企业调研与分析
第一部分案例说明 1、企业背景说明与分析 某医院，经过调研分析后发现面临的问题包含: ①员工流失率加大;②企业运用组织系统进行二轮薪酬改革后，业绩增长 4 倍，随着企业的发展，薪酬激励性在减弱，需要再度改革;③各部门业绩不均衡，在同等提成比例和机制下员工收入差距大，员工之间相互比较;④企业发展遇到瓶颈，需要进行能力升级;⑤企业目标制定和分解不够精准;⑥企业人才质量和数量不达标;⑦主动营销思维弱，侧重于等客上门。
2、分析企业问题路径
面对企业的问题一定要不断反问，深入分析，洞察企业的核心问题所在。经过分析，该企业的关键问题是业绩不好，提升效率是解决业绩不好的良药。如若提升效率,则需要目标制定得更加精准、简单,这样相对公平使员工之间不会时时进行比较企业也要调整薪酬机制可以有效的降低流失率，团队的稳定对企业非常重要，同时要进行人才的整合，不断地形成人才梯队为企业服务，最终解决了企业长期的发展问题。
3、解决问题思路
经过对该医院的问题进行分析与提炼，拟定解决问题的思路包含如下几点:
➢提升效率
➢目标简单，做到聚集
➢薪酬公平化，将收益与成果挂钩
➢薪酬有效化，注重成果
➢薪酬有竞争性，保留高质人才，降低流失率
➢放开胸襟,整合人才而不仅仅是培养人才
4
以上几点即为该企业现阶段需要提升与解决的事项
解决思路的灵魂: 一年内解决问题聚集 5 个以内，切忌贪多、发散。
4、具体解决办法
①提高效率,主要从以下两个方面进行改善:
➢提高水平和能力，在有限的时间内创造更多成效
➢自动自发延长工作时间，至少工作 8 -10 个小时以上，当竞争同质化时，必须比拼的是勤奋程度。当人的效率提高时，设备、客户的效率也会提高
②通过效率提升，工作投入时间长，使坏孩子变成好孩子，员工状态变好;
③设计简单有效的机制，让员工可以计算自己的收入，增强自我激励性;
④设计的机制让员工兴奋，前提有二个:
➢公司是基于安全的法治，让员工工作有安全感
➢收入的计算、发放有保障性，让员工安心在此工作 ⑤薪酬有吸引力，能够吸引到优质人才，提高企业核心竞争力。
5、改革目标设定
预期经过改革以后，主要达到以下核心经营目标:
①利润目标提升 100%，主要途径包含:
➢业绩提升
➢成本下降
➢提高客单价，意味着拓客成本降低，从而提升利润
②核心员工收入提高 100%:员工收入要提高 100%，员工积极性得到提升，从而提高企业效率;
③总业绩提升，如增加 150%。
6、改革带给员工的提升
预期经过改革后，该医院的员工在以下方面应有所提升:
➢降低人员流失率
➢提高工作效率
➢提高日工作量
➢提高感恩度，人员间互相依赖、互相支撑，共同完成目标 7、企业进行组织系统改革的前提为企业需具备基本的财务能力
一家企业要想做好，首先要算好账，有基本的财务能力，从感觉型企业走向数据型企业。基本的财务能力，要求有:
➢每月统计出总业绩，包含总部和所有子机构、子单位
➢每月计算出利润，包含总部和所有分支机构核算利润、报表利润等
➢统计出超产量，做为超产奖核发的依据，常见有利润增量、业绩增量、客户增量、交付增量
➢计算出积分，由于人员的底薪与积分区间相对应，所以要定期 计算人员的积分
➢成本核算，计算出各小组织利润
➢PK 业绩统计
➢基于以上六项的财务数据统计，与员工激励相挂钩 基本的财务能力，需要配套的措施有:
①企业以红头文件形式，颁发关于企业核算、企业结算等的政策; ②财务核算要快、准、清，即:员工收入结算要及时、财务数据要准确、财务报表要清楚;
③财务中心是企业的数据部门，实施一切的财务数据统计和结算,并且进行相关实施。主要包含:激励(好消息- -定要及时通报) ;管理(通过数据分析对各 个组织、机构进行判断，为企业高级管理人员提供决策参考数据) ; 交付(及时结算与发放员工收入)。
第二部分流程改革 1、做好流程改革，企业需要考虑的问题包含:
5
①做好节点区分:采用段节点进行区分，其中段代表一个大流程，节代表一段小流程，点代表流程中的一一个环节; ②节点指标要清晰:每一个节点都要有清晰的指标，并且指标均要达成; ③明确责任人:每一个节点都需要落实责任人;
④确定客单价:客单价，即在某段流程中客户是否需要为之付费,如果付费费用多少。
我们的目的通过流程改革，判断出目前企业哪些环节需要砍掉，减少不必须的流程与浪费。
2、绘制新流程的步骤: 重新绘制企业的经营流程，找出流程环节中的关键指标 ①对企业流程进行审计，删除不必要的环节; ②对应流程的各个点，找到相应的指标; ③找到流程各个点对应的责任人，实现“责任归位”; ④测算流程各个点的客单价; ⑤找出关键指标。
关键指标共为 6 项，此 6 项指标为相辅相成的关系，具体如下：
A）业绩利润率：利润与业绩的比率 B）竞争产品：指客户记忆中最好的产品，最好是不二选择 C）业绩增量：基于复利法则，如果企业业绩一直按照比例增长，会呈现滚雪球式增长效应 D）复购率 E）客单价：指一个客户在本企业累计平均消费的金额。客单价要与总客户量、拓客成本相匹配。
F）拓客成本与拓客量：拓客成本是开发一个新客户所需花费的成本
此六项指标为相辅相成的关系: 要提高业绩利润率，则必须提高竞争产品的数量和质量、业续增量 要提高竞争产品的竞争力则必须提高业绩增量 要提高业业绩增量，则必须提高客户量、客单价、复购率 要提高客户量，则必须增加拓客量、降低拓客成本 ⑥设定考核指标 ➢利润
➢业绩
➢增长量
➢交付数
➢产品业绩比例 第三部分 机制改革 1. 机制改革的步...
篇四：长松组织系统概论心得体会
培训必备内容：企业精神培训企业发展史领导人发展史企业使命、 价值观、 精神企业要求企业系统培训组织系统培训财务系统培训商业模式培训生产系统培训业务系统培训流程系统培训素质培训
身体素质业绩素质品格素质 业务流程培训之业务礼仪示例企业员工的礼仪形象是知识水平、 修养、 风度的反映， 员工是否懂得和运用现代商务活动中的基本礼仪， 不仅反映出该员工自身的素质， 而且反映了公司的企业文化水平和经营管理境界。
礼仪是生产力， 拥有良好的礼仪是拓展人际关系的必备要素， 是销售的有力武器。
礼仪是我们公司人应具备的礼仪风范， 员工的形象即代表着我们公司的企业形象， 请各位员工谨守礼仪规范， 时刻自我检查。
一、 仪表：
适合、 协调、 规范头发不染彩色头发， 保持适当长度， 整洁， 发胶不宜涂抹过多， 不留怪异的发型。男士：
头发不得触到衬衣的领口， 不得盖耳， 鬓角不要过长， 最好是平头； 女士：
前不过眉后不过肩， 长发尽量盘起。
脸部
女士：
不宜化过浓的妆， 眉毛、 嘴唇不要用例如黑色、 绿色等怪异颜色化妆。男士：
不要留胡子， 脸部应保持干净， 注意鼻毛不要露在外面。
口腔 口腔味道应保持清新， 牙缝不要有食物残渣， 会客前用爽口液或口香糖除味，但会客时不嚼口香糖等食物。
饰物 尽量不戴项链或其他饰物， 如需佩戴则以不夸张、 端庄大方为宜。
指甲 不要留长指甲， 女士不要涂抹颜色过于鲜艳的指甲油。
香水 男士：
尽量使用高质的男士香水； 女士：
不宜喷洒味道过于浓重、 气味过于怪异的香水， 以气味芬芳、 清淡为好。
着装：
日常按公司要求着工装。
忌讳尺度不适（短小、 紧身、 透明暴露、 过于鲜艳）搭配不当（西服穿毛衣、 制服配凉鞋休闲鞋、 夹克配领带）
西装 西装一定要笔挺， 颜色以藏青、 深蓝为主， 不要穿白色、 红色、 黑色（正
式晚宴可穿黑西装）
和绿色的西装。
新西装袖口的标签要拆掉。
如果是三个扣的西装， 可以扣前两个扣子， 坐下时应解扣， 站起后应随手将扣系上。
西装上衣外面的口袋原则上不可以装东西， 钢笔、钱包之类最好放在上衣内侧口或公文包里。上衣外面左侧胸袋仅能置放装饰手帕。
衬衣 衬衣袖口、 领口要干净、 平整； 袖口要系好， 袖子应比西装的袖子长出 1 公分， 并能盖住手背； 领角有扣的衬衫即使不打领带也要扣上； 不打领带时，衬衣第一个扣子要解开； 不要穿太旧、 起泡或起球的衬衣。
领带及领带夹工作时间应佩戴公司领带， 领带下摆只能长过皮带扣少许； 穿毛衣或马甲时，领带应放在毛衣、 马甲的里面即贴住衬衣。
领带夹不露出西服领外， 除制服特制的外， 一般不用领带夹。
皮带一定是黑色皮带， 皮带扣不要太花， 不可打其它色腰带， 也不能太旧。
腰上不能有任何东西。
裤子 深蓝或黑色裤子， 不得有褶， 要有裤线， 不要太短， 应盖住鞋面。
鞋子与袜子忌讳正式场合光腿光脚、 袜子残破（备用的概念）、 搭配不当（鞋与袜、 裙与鞋）、 过于夸张（黑色皮裙、 过厚的鞋）。
男士：
最好是穿黑色的皮鞋和深色的棉质袜子， 不能穿白色的袜子。
女士：
丝袜一定要高于裙子下摆， 无论是站还是坐都不能露出腿来， 不要经常用手提袜子， 丝袜的颜色要浅于鞋的颜色。
女士上班最好穿少有装饰的黑色半高跟"船鞋"， 不要穿凉鞋。
上班族的快速化妆法 1、 干湿两用粉使用在丁字带， 涂睫毛膏， 画单色色口红。（此法适用油性皮肤）
2、 紫色粉底霜使用后， 在眼底和鼻梁， 眼周、 嘴周、 鼻周局部使用基础底色， 不用定妆， 用灰色眉笔描眉， 画口红。（此法适用于干性皮肤）
3、 全脸用同类色的粉底霜， 用粉饼定妆定妆后， 刷睫毛膏抹无色口红。
女性化妆应注意的礼仪 1、 不要在大庭广众前化妆； 2、 不要在男士面前化妆， 以免"穿帮"； 3、 注意浓淡相宜， 最好在与带妆出席环境相同或相近的光源下化妆； 4、 慎用浓香型的化妆品； 5、 不轻易借用他人的化妆品； 6、 不互相打听化妆品的品牌； 7、 注意化妆效果的检查。
二、 仪态站姿抬头， 目视前方， 挺胸直腰， 肩平， 双臂自然下垂， 收腹， 双腿并拢直立，脚尖分呈Ｖ字型， 身体重心放到两脚中间。
也可两脚分开， 比肩略窄， 双手合起，放在腹前或背后。
女性：
双脚要靠拢， 膝盖打直， 双手握于腹前。
男性：
双脚平行打开， 双手握于小腹前。
当客户或客人、 上级和职位比自己高的人走来时应起立。
坐姿轻轻入座， 坐满椅子的２ ／ ３ ， 后背轻靠椅背， 双膝自然并拢（男性可略分开）。
对坐谈话时， 身体稍向前倾。
如长时间端坐， 可将两腿交叉重叠， 但要注意将腿向回收。
男性：
一般从椅子的左侧入座， 紧靠椅背， 挺直端正， 双手舒展或轻握于膝盖上， 双脚平行， 间隔一个拳头的距离， 大腿与小腿成 90 度。
如坐在深而软的沙发上， 应坐在沙发前端， 不要仰靠沙发。
忌讳：
二郎腿、 脱鞋、 把脚放到自己或架到别人桌椅上。
女性：
双脚交叉或并拢， 双手轻放于膝盖上。
蹲姿 一脚在前， 一脚在后， 两腿向下蹲， 前脚全着地， 小腿基本垂直于地面，
后脚跟提起， 脚掌着地， 臀部向下。
微笑 微笑是"诚于衷而形于外"， 因此， 它应当是出自 内心的真诚， "微笑是一种国际礼仪， 它体现了人类最真诚的相互尊重与亲近"。
微笑是最基本的礼仪， 它应伴随着我们渡过工作和生活中每一刻， 无论你是对待客户、 同事还是对待家人， 以及陌生人。
目光对视 与顾客交谈时， 两眼视线落在对方的鼻间， 偶尔也可以注视对方的双眼。恳请对方时， 注视对方的双眼。
切忌斜视或光顾他人他物， 避免让顾客感到你心不在焉。
SHAPE \* MERGEFORMAT SHAPE \* MERGEFORMAT 视线向下表现权威感优越感 视线向上表现服从与任人摆布 视线水平表现客观和理智三、 基本礼仪握手手要洁净、 干燥和温暖； 先问候再握手。
右手五指并拢， 不要用左手。
与多人握手时， 先尊后卑、 先长后幼、 先女后男。
切忌戴着手套握手或握完手后擦手。握手时注视对方。
用力要适度。
与异性握手时用力轻、 时间短， 不可长时间握手和紧握手。
切忌掌心向下。
为表示格外尊重和亲密， 可以双手与对方握手。
指引需要指引某样物品或接引客人时， 食指以下靠拢， 拇指向内侧轻轻弯曲， 指
示方向。
招手向远距离的人打招呼时， 伸出右手， 右胳膊伸直高举， 掌心朝着对方， 轻轻摆动。
不可向上级和长辈招手叫唤。
介绍 介绍是社交礼节的重要环节， 介绍通常是把男士介绍给女士， 年轻者介绍给年长者， 位卑者介绍给位尊者， 主人介绍给客人， 未婚者介绍给已婚者，非官方人事给官方人士， 本国同事给外国同事。
当被介绍者拥有多种身份时， 只需介绍跟当下场合相关的身份即可。
名片礼仪名片放于衬衣左侧口袋或西装的内侧口袋， 最好有名片夹， 口袋不要因为放置名片而鼓起来， 不要将名片放在裤袋里。
会客前检查和确认名片夹内是否有足够的名片。
递交、 接拿名片 右手的拇指、 食指和中指合拢， 夹着名片的右下部分， 使对方好接拿，以弧状的方式递交于对方的胸前。
如果是坐着， 则起身接受对方递来的名片， 双手接拿， 认真过目， 然后放入自己名片夹的上端。
交换名片时， 可右手递名片，左手接名片。
名片礼仪忌讳无意识地玩弄对方的名片； 把对方名片放入裤兜里； 当场在对方名片上写备忘事情； 先于上司向客人递交名片； 接受名片后， 随手置于桌上； 递出污旧或皱折的名片。
电梯礼仪：
核心是安全 无人操作电梯时， 不可让客人先入。
若客人不止一人时， 一手按“开”，一手按住电梯侧门， 对客人礼貌地说：
“请进！” 进入电梯后， 按下客人要去的楼层数。
侧伸面对客人。
可略做寒暄。
如有他人， 应主动询问去几楼， 并帮忙按下。
到目的地后， 一手按“开”， 一手做请出的动作， 说：“到了， 您先请！”客人走出电梯后， 自己立即步出电梯， 在前面引导方向。
引路 在走廊引路时应走在客人左前方的 2、 3 步处， 自己走在走廊左侧， 让人走在走廊中央， 与客人的步伐保持一致并适当做些介绍在楼梯间引路时让客人走在正方向(右侧),自 己走在左侧遇拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势， 并提醒客人“这边请” 或“注意楼梯” 等。
乘车
乘汽车时， 通常是遵循右为上， 左为下， 后为上， 前为下的原则， 故一般情况下， 司机后排后侧是上宾席。
但若主人亲自驾车， 则副驾驶位置为上宾席。另外， 如果上宾首先上车， 那他所坐的位置即是上宾席， 不必劳驾移位， 除非他坐在了驾驶座上。
上车时优美的姿势是扶着门， 把身体低， 轻轻移进车子。
错误的上车姿势是低着头， 拱着背， 钻进车里。
下车时优美的姿势是先伸出一只脚站稳后， 让身体徐徐升起。
错误的姿势是伸出头来， 十分艰难地把身体钻出来。
主 人 ① ③ ④ ②司 机 ④ ③ ② ①座位座位礼仪的原则是客人在哪， 哪就是上座。
根据安全、 习惯、 远近、 左右、门等来定。
各地座位礼仪会有所不同， 请参照当地风俗。
D 座 B 座C 座 A 座 门 A 座 C 座 B 座 D 座 A 为上座， 其次 B、 C、 D。
门 中餐礼仪
如有餐巾， 将餐巾放在膝盖上， 不可用餐巾擦嘴。
完餐后， 将餐巾叠好， 不可揉成一团。
照顾他人时， 要使用公共筷子和汤匙。
喝汤用汤匙， 不出声。
嘴里有食物时， 不张口与人交谈。
嘴角和脸上不可留有食物残余。
剃牙时用手挡住嘴。
咳嗽、 打喷嚏或打哈欠时， 应转身低头用手绢或餐巾纸捂着， 转回身时说声“抱歉”。
说话时不可喷出唾沫， 嘴角不可留有白沫。
不可高声谈话， 影响他人。
不要用筷子敲打桌面或餐饮器具。
不要把筷子架在饭碗或杯子上， 忌把筷子插在饭碗或菜盘里。
谈话时不要挥舞筷子。
不要把筷子当牙签用。
不要把筷子伸到他人面前， 也不要插入菜盘深处。
不要翻覆挑拣， 也不要使筷子在菜盘上游动， 不知夹什么菜。
点菜前注意对方的饮食忌讳忌口。
敬酒眼睛注视对方， 喝完后再举杯表示谢意。
碰杯时， 杯子不要高于对方的杯子。
尊重对方的饮酒习惯和意愿， 不以各种理由逼迫对方喝酒。
谨慎抽烟， 不往地上和桌子底下扔东西。
用完餐离座时， 将椅子往内紧靠着边。
不在餐桌上修饰自己。
西式自助餐 原则上按照生菜、 色拉、 主食、 甜点、 水果顺序取菜， 一次取 2 至 3样。
盘子如果堆得太满， 既不雅观， 又混淆原味。
选用牛排、 猪排、 鱼排等食物时， 须遵照西餐的礼仪食用。
不要混用专用菜夹。
用过的餐盘不可再用。
既不可浪费， 又不可抱着“捞本” 和“不吃白不吃” 的心态， 暴饮暴食。
西餐餐具的使用：
左叉固定食物， 右叉切割食物。
具由外向内取用。
几道菜会放置几把餐具， 每个餐具使用一次。
使用完的餐具向右斜放在餐盘上， 刀叉向前，刀齿朝内， 握把皆向右， 等待服侍者来收取。
进食的方法：
主菜：
用刀切割， 一次吃一块。
不可一次切完再逐一食用。
口中有骨头或鱼刺时， 用拇指和食指从紧闭的唇间取出。
色拉：
用小叉食用。
面条用叉子卷妥食用。
面包用手撕成小块放入口中， 不可用嘴啃食。
用汤匙由内往外舀， 不可将汤碗端起来喝， 喝汤时不可出声。
用叉子取用水果， 嘴里有果核， 先轻轻吐在叉子上， 再放入盘内。
座姿与话语：
座姿端正， 不可用嘴就碗， 应将食物拿起放入口中。
取用较远的东西， 应请别人递过来， 不要离座伸手去拿。
嘴里有食物， 不可谈话。
说话文明轻声， 不要影响邻座的客人。
饮食忌讳欧美地区大都忌讳：
动物内脏、 动物的头脚、 猫狗鸽子等宠物、 淡水鱼、 蛇鳅鳝等无鳞鱼。
宗教忌讳：
伊斯兰教忌血、 猪狗肉。
教忌荤腥葱蒜。
四、 办公礼仪不在公共办公区吸烟、 扎堆聊天、 大声喧哗； 节约水电； 禁止在办公家具和公共设施上乱写、 乱画、 乱贴； 保持卫生间清洁； 在指定区域内停放车辆。
如不是接待来宾， 应使用个人的水杯。
不得擅自带外来人员进入办公区， 会谈和接待安排在洽谈区域。
最后离开办公区的人员应关电灯、 门窗、 及室内总闸。
办公桌位清洁， 非办公用品不外露， 桌面码放整齐。
当有事离开自己的办公座位时， 应将座椅推回办公桌内。
下班离开办公室前， 使用人应该关闭所用机器的电源， 将台面的物品归位，锁好贵重物品和重要文件。
打断会议不要敲门， 进入会议室将写好的字条交给有关人员。
在征得许可前不随便使用他人的物品。
办公时间不大声笑谈， 交流问题应起身走近， 声音以不影响其他人员为宜。
当他人输入密码时自觉将视线移开。
不翻看不属于自己负责范围内的材料及保密信息。
对其他同事的客户也要积极热情。
同事之间相互尊重， 借东西要还， 并表示感谢。
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篇五：长松组织系统概论心得体会
第一章工作分析原理
................................ ................................ ................................. .
3 3
第一节 工作分析是什么
................................ ................................ ............................
4 4 第二节 工作分析有什么用
................................ ................................ ........................
5 5 第三节 工作分析的流程
................................ ................................ ............................
6 6 第四节 工作分析的流程
................................ ................................ ............................
7 7 第二章工作分析的方法
................................ ................................ ..............................
8 8 第一节 工作分析有哪些方法
................................ ................................ ....................
9 9 第二节 工作分析表的填写
................................ ................................ ......................
10 第三节 工作分析表的修订
................................ ................................ ......................
16 第四节 常用岗位的工作分析开展
................................ ................................ ..........
22 第三章案例附录
................................ ................................ ................................ .......
29 第一节 足疗连锁店的工作分解，解放老板
................................ ..........................
29 第二节 咨询服务公司的分工合作，责任到岗 ....................................................... 30 第三节 保安服务公司的保安分级制，分级出效益 ............................................... 31 第四节 英语培训学校的业务人员要求，人岗适配 ............................................... 31 第四章工作分 析表样板
................................ ................................ ............................
34 第一节 高管类岗位 ................................................................................................... 34 第二节 人力资源类岗位 ........................................................................................... 44 第三节 财务类岗位 ................................................................................................... 51
第五节 其他类岗位 ................................................................................................... 68
第一章
工作分析原理
第一节工作分析是什么
工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分析，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析可以了解岗位哪些信息
通过工作分析，可以完整地了解岗位以下信息：
◆是什么————即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门 ◆为谁—————即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 ◆用谁—————即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗 ◆做什么————即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 ◆如何做————即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求 ◆有什么————即岗位具备何种权力、权限去达成工作内容要求
工作分析的信息提现在工作分析的最终结果——————工作说明书或职位说明书上。
本教材中工作分析的最终结果体现在《工作分析修订表》上。
第二节工作分析有什么用
工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。
企业为什么要做工作分析
企业在发展之初，人员数量比较少、成员关系比较密切时，可以通过互相的默契和通力合作来完成工作，比如一个小门店就两夫妻那自然不用做工作分析，但人员数量一多，就会发现员工好像什么都要做，又似乎有大量的工作重叠，而且效率和工作饱和度还在下降，老板会特别辛苦，此时再靠自然的配合和分工就不行了。
因此，必须开展工作分析，明确每一个的分工、任务和要求将每个人的状态和优势调到最佳，这样可以大大提高企业的效率。
工作分析可以起哪些作用
1 1 、人人有事做，事事有人做
在企业中，我们经常会发出这样的疑惑：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸?为什么有的员工不知道自己该干什么?这就导致了不少员工的心理不平衡。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各工作岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个性优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。
2 2 、责任到岗
很多时候，我们不仅困惑于工作量的分配，还会有这样的困惑：为什么有些工作相互重叠，有功劳大家争?有责任没人担?为什么会有工作没人去做，贻误战机?为什么挣钱的工作大家都干，不挣钱的工作就没人干? 工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁， 由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员承担。
3 3 、权责匹配
很多企业的中层干部手上没权，权利都在老板手上，招人没有决定权、定薪酬没有说话权、考核也没有奖惩权，这样无权的中层干部是无法去管理手下员工的，就难以要求他去实现相应的职责。
权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系统去管理。只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。
一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在的。
4 4 、对岗不对人
民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况
度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。
人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。
第三节工作分析的流程
工作分析工作是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。
3.1 开展工作分析方法培训
首先，必须开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐阵，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如说《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。
对员工进行培训时可播放本工具包内所附光碟予以辅助说明。
培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入地进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训二次、三次、四次甚至多次。
3 3 ．2 组建工作分析小组，选择工作势析方法
工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可邀请部分外部专家参与。
小组成员确定后，要选择一种工作分析方法，是面谈法，还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。
3.3 准备、搜集工作分析资料
工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：
◆企业组织架构图————组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系， 以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
◆企业业务流程—————各部门、各岗位的工作流程图等文件 ◆部门职责说明 ◆各岗位现行职位说明文件 3.4 试分析
先挑选部分岗位，尝试性地进行分析， 以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。
试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。
3.5 开展工作分析
试分析完成后，大规模地开展工作分析，按照既定的方案和计划 [注意]：
1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工乍分析文件； 2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用； 3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。
3.6 对工作分析的信息进行调查、审核和修订
很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息
文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。
3.7 对工作分析信息进行量化
很多企业制定了一整套的职位说明书，却最终变成了摆设，束之高阁，原因就是因为没有对工作内容进行量化。很多企业的工作职责写“热情服务”、“管理”，这都不具备可要求性和可考核性，只能是一纸空文。
在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。
所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。
量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。
3.8 编制工作分析文 件，批准颁布
在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形成可正式颁布的工作分析文件(如职位说明书、工作说明书等)，由企业决策层批准颁布后执行。
第四节工作分析的流程
工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。
所以，企业一定要重视工作分析工作，认认真真、踏踏实实地做好工作分析工作，严谨地对待它，并把工作分析的结果运用到企业组织系统建设的各个方面。
工作分析如何运用到招聘中
通过工作分析能了解工作岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现在各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘斟选的要求均来源于此。
工作分析如何运用到人力资源规划中
工作分析与组织架构相结合，体现了的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定计划为人力资源规划提供了依据。
工作分析如何运用到培训中
工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法、确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。
工作分析如何运用到绩效考核中
绩效考核指标通常来自两个方面：1 企业目标分解；2 岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的物质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业绩指标，建立各个关键业绩指标体系。
第二章
工作分析的方法
第一节工作分析有哪些方法
工作分析的方法有很多种，按照所采用的方式不同，可分为访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等，各企业可根据自身实际情况选择一种或几种配合使用，开展工作分析工作。
本教材中将重点探讨问卷分析法，采用《工作分析表》来进行工作分析。
1.1 访谈法
访谈法，又称面谈法，就是按照预先拟好的访谈提纲，通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。
访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其它岗位人员、任职者的直接下属等。
[注意事项]：访谈前，访谈人员应事先根据调查的目的、要求和受访特点，确定并充分熟悉访谈的内容和 X 围，确定调查方案或拟订访谈提纲。
[适用 X 围]：访谈法适合绝大部分的岗位，但非常费时间和精力。如果企业所有岗位都采用访谈法进行工作分析，将花费极长的周期，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。
1.2 观察法
观察法指去到岗位工作现场，实地观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。
[适用 X 围]：观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。
不适用于中高层管理人员、技术人员等要求比较复杂的职位。
1.3 问卷调查法
问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，事先设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准的信息的方法。...
篇六：长松组织系统概论心得体会
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篇七：长松组织系统概论心得体会
章薪酬改革与薪酬运用 1 、薪酬改革 薪酬改革有一- 定原则，主要包含:
◆ 企业需要具备- 套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案; ◆ 薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强; ◆ 薪酬方案要进行多级测算和评估 ◆ 薪酬改革应有利于 实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含: A. 企业方获利能力增强而获利; B. 员工提升企业业绩时获利; C. BOSS 解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着 企业走向更好的方向。
2 、薪酬设计步骤 薪酬设计分为十步，如下图所示:
第一步: 定目标 指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含: 销售额: 1 亿美金; 利润率: 15%; 资金保有量: 1000 万美金， 产品竞争力: 新增 25 个品类，品类第一; 市值 1 亿美金/ 年度。
为了实现目标，其关键动作有两个办法: ◆ 提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新; ◆ 降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产 品和仓库的成本。
第二步: 定改革策略 结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下: ■ 费用成本浪费大， 最高峰达到 6% 的差额; 分析后发现主要源于员工采用的毛利润提
成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。
■ 品类太多爆品太小，造成毛利润偏低; 这是销售流程导致的。
■ 过程管理非常少， 工作落实度很低; 源于绩效考核形式化，与工作落实无关。
■ 新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题，公司改革的需求，如下:
① 调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善 如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;加 增加采购类环节增加 PMC 的力度; 增加营销类人员，扩建为 3 个营销中心。
② 对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩 A. 毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员; B. 采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;
C. 公司核算，包含董事长、 总经理、职能部门负责人等。
③ 销售流程调整 从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。
④ 对销售人员设计三级提成 拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以 吸引更优秀的人员加入。
⑤ 调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高 20%- -50%之间。
第三步: 财务能力要求 制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管理角度来说，财务能力分为四级:
◆ 统计能力，包括: .
A. 统计报表，月报、周报、日报等;
B. 报表报税;
C. 按周期提供绩效考核的考核数据;
的 一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的 60% 由财务人员提供，上级根据财务 数据进行绩效考核评分。
◆ 核算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型; 定期进行核算、结算并按时发放; . ◆ 管理能力，包括:
A. 预算管理; B. 成本优化; C. 税务筹划; ◆ 经营能力 统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能力，经营能力包含:
A. 项目分析及产品分析;
B. 资金布局，做到效率最优化;
C. 市值管理;
D. 推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。
第四步: 设计薪酬结构 ① 设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下表所示:
② 目标分解 ◆ 一级目标: 销售额 1 亿 ◆ 二级目标: A. 销售客分解，- - 中心** 万，二中心** 万，三中心** 万; B. 品类分解， 新品 3000 万， 每个品类** 万; 老品 7000 万，每个品类* 万; C. 人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。
③ 薪酬结构表 以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明 其薪酬结 构的设计。如下表所示:
说明: 利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合
第五步: 岗位价值评估 价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易公司为例，进行岗位价值评估和计算出价值量系数，如下所示:
第六步: 分类型的薪酬 在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬( 五级工资) + 效益薪酬( 提成、分红) ，根据不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同: ➢ ➢ 平路型人员，如职能支持人员，包含行政、HR 、财务等岗位。
以总账会计价值薪酬 10 万为例说明，如下图所示:
1) 因为会计岗位晋升很难，在需要员工稳定的前提下，可以增设七级工资，同时设计晋升标准表，满足条件即可晋升，条件包含: A. 技能要求; B. 绩效要求，平均得分在 80 分上; C. 工作周期，如至少本岗位工作 6 个月以上; 2) 关于岗位粘性，不同类型的岗位粘性时限不同: A. 纯技术型岗位粘性达到 7-14 年; B. 管理人员岗位粘性 4 -7 年; C. 业务人员岗位粘性 1-1.5 年。
3) 核心点包括: A. 薪酬分为五级薪酬，最高可以到七级薪酬; B. 与晋升标准匹配; C. 评级对应。
➢ ➢ 下山型人员， 如研发工程师、程序员、设计 师、电工、大巴车司机等。
以 以 10 万收入为例，固定收益为 10 万，换算成月薪 8334/ 月，技术人员的薪酬结构包含: A. 薪酬工资分为 9 级; B. 可以为其规划晋升为专家线; C. 效益挂钩奖，如研发节点奖、市场业绩增长奖等; D. 开通专家合作机制，进行项目合作。
以产品项目型人员为例，薪酬结构为: 工资+ 产品/ 项目交付提成+ 产品/ 项目利润分红+ 超额奖, 可以调节成类似上山型的薪酬结构。
➢ ➢ 营销型人员 以 以 10 万年薪为例，营销型人员 50% 以上为变动工资，即提成; 50% 以下为固定工资，通， 常为保障工资。企业为了养活营销人员， 其薪酬结构可以设计为: 低底薪+ 生存产品高额提成。营销人员重要的是规划好晋升路径，升官发财，鼓励营销人员晋升。
➢ ➢ 核心管理人员 以年薪 50 万为例，如下图所示:
第七步：薪酬测算 薪酬测试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。
① 基于岗位价值量得出价值薪酬，薪酬测算如下表所示：
② 分红有三类人员，分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成，具体薪酬测算如下表所示：
分红一：公司人员分红 总分红比例：
8.00%
销售额（万）
$10,000
保底目标
平衡目标
序号
部门
岗位
价值量
系数调整
预计编制
岗位总价值量
年固定工资
单岗位所占比
单个岗位分红转为公司分红
保底利润率分红测算( ( ＄) )
平衡利润率分红测算( ( ＄) )
冲刺利润率分红测算( ( ＄) )
8 2018 年度收入
市场参考水平
备注
单岗位分红额
总收入额
与 与 2018年比较
单岗位分红额
总收入额
与 与 2018年比较
单岗位分红额
总收入额
与 与 2018年比较
1 1
高管
董事长
2014
2478
1 1
2478
240000
25.00%
2.00%
1376000
1616000
134.7%
2064000
2304000
192%
2752000
2992000
249.3%
1200000
2 2
总经理
3 3
服务中心
综合服务总监
4 4
人力资源经理
5 5
财务部
财务经理
6 6
财务主管
分红二：各中心分红 序号
部门
岗位
分红说明
价值量
层级调整
预计编制
岗位总价值量
年固定工资
单岗位所占比
岗位本中心利润分红比薪酬测算
8 2018 年度收入
市场参考水平
备注
例
保底利润率
与 与 8 2018 年比较
平衡利润率
与 与 8 2018 年比较
冲刺利润率
与 与 8 2018 年比较
产品+ + 采购
1 1
市场中心
产 品品类总监
营销一中心+ + 营销二中心+ + 营销三中心分红
2 2
市场工程师
3 3
采购中心
采购总监
900
1038
1 1
1038
120000
28.60%
0.36%
536160
148.93%
732000
203.33%
854400
237.33%
360000
30- -6 36 万
4 4
采购主管
5 5
C PMC 经理
各营销中心
7 7
营销中心
中心经理
本中心分红
分红三：毛利润提成
部门
岗位
价值量
预计编制
岗位总价值量
部门总价值量
月工资
岗位总提成比例
岗位毛利润提成比例
保底
正常
理想
8 2018 年度收入
市场参考水平
备注
按 按 80%
按 按 100%
按 按 120%
支持人员提成比例
年薪总额
与 与 8 2018 年比较
年薪总额
与 与 8 2018 年比较
年薪总额
与 与 8 2018 年比较
产品中心
研发主管
491
1 1
491
11000
2.12%
2.12%
1194333
103.86%
1459916
126.95%
2123874
184.68%
1150000
14- -8 18 万
采购中心
采购主管
C PMC 主管
服务中心
策划经理
直接营销人员提成比例
部门
岗位
价值量
预计编制
岗位总价值量
部门总价值量
月工资
岗位提成比例
岗位毛利润提成比例
保底
正常
理想
8 2018 年度收入
市场参考水平
备注
按 按 80%
按 按 100%
按 按 120%
年薪总额
与 与 8 2018 年比较
年薪总额
与 与 8 2018 年比较
年薪总额
与 与 8 2018 年比较
营销中心
品类主管
运营主管
运营人员
第八步：实施调整方案 将薪酬方案设计完毕以后，还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合，即为套档套薪。具体方法如下表所示：
序号 部门 岗位 姓名 数量 价值量 五级工资 收益测算（纯利分红）
年薪总额 月薪 18 年年薪 与 18 年薪酬对比增长 对应方案 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 保底 正常 期望 1 服务中心 综合中心总监 马建飞 1 836 6812
7830 9000 10170 11492 182005 291208 364010 290005
24167 156000
85.90% 兼 PMC 岗位，50%分红给本岗位，50%分红给兼职岗位，需要接受双重考核标准 2 人力资源经理 陈小兰 1 564 6434
7395 8500 9605 10854 114675 183481 229351 216675
18056 156000
38.89% 新年度加大考核，对人员效率提升和人才引进提出明确要求，并与分红挂钩 3 人资行政专员 郭强 2 238 3482
4002 4600 5198 5874
44848
71756
89695
100048
8337 66000
51.59% 新年度加大考核，重点完成绩效考核实施与绩效分析，并与分红挂钩 4 财务部 财务经理 赵岚 1 769
8578
9860 11333 12807 14472 145109 232175 290219 281109
23426 168000
67.33% 新入职，初始分红（前 6 个月）按正常分红 70% 5 总账会计 张霞 2 704
4415
5075 5833 6592 7449
66420
106273 132841 136420
11368 108000
26.32% 正常考核 6 成本会计 李丽丽 1 291
4163
4785 5500 6215 7023
54886
87818
109772 120886
10074 102000
18.52% 正常考核 7 出纳 张建 1 172
3785
4350 5000 5650 6385
32500
52001
65001
92500
7708 78000
18.59% 正常考核 说明：职能类型人员、研发类技术性人员不是以晋升为导向，而是以晋级为导向，需要设计薪酬紧急标准，如下表所示：
第九步: 考核并形成文件 薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，签字确认薪酬结构以及考核指标。
第十步: 试运行并复盘 试运行之后，通常 2- 3 个月进行一次复盘，对方案进行修订后再进行公布与实施。通常调整的幅度不过超过 20% 为宜; 如果调整超过 30% 时，需要认真分析问题的原因。
第二章 企业股权架构 1 、股权核心要素 优秀企业的成功- 定是股权的成功，而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的，做好股权激励的前提有八大要素，分别为:
① 股东选择: 由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让，股东的合作往往是一辈子的， 重要性仅次于婚姻关系。并且，股东本身存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。所以，对于股东的选择一定要谨慎， 宁可保守一些。
➢ ➢ 股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体 ➢ ➢ 禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管 ② 主股与间股: 主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。
间股指间接股东，形式包含: ➢ ➢ 以有限合伙公司形式入股公司 ➢ ➢ 个人+ 总公司, 共同对外投资，成立- - 家新的子公司或控股公司 ➢ ➢ 个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或...
篇八：长松组织系统概论心得体会
管理 百科名片 企业管理(Business Management) 是对企业的生产经营活动进行组织、 计划、 指挥、 监督和调节等一系列职能的总称。企业管理定义
管理一词还有许多定义, 这些定义都是从不同的角度提出来的, 也仅仅反映了 管理性质的某个侧面。
为了
对管理进行比较广泛的研究, 而不局限于某个侧面, 我们采用下面的定义：
管理是通过计划、 组织、 控制、 激励和领导等环节来协调人力、 物力和财力资源, 以期更好地达成组织目 标的过程。
企业管理要点：
需建立企业管理的整体系统体系。
企业管理的原则 1 、 坚持实事求是的原则
企业需要制定什么规范、 达到何种水平， 应当根据企业的实际情况来决定， 制定出的管理规范又应当在实践中经过试点或试验， 证明它 确实符合客观规律和本厂的实际情况， 确实能取得良好效果， 才能组织实施。
2、 坚持领导和群众相结合的原则
管理规范是要全体员 工来执行的， 必须反映群众的集体意志。
管理规范的制定必须有领导的总结群众的时间经验， 充分听取员 工的意见， 这样才能扎根于群众之中， 为广大群众自觉遵循执行。
3、 坚持系统、 全面、 统一的原则
系统指各项管理规范要配套， 达到整体优化。
全面指凡涉及经营管理活动全过程的各项工作、 各个岗位都要有相应的管理规范， 作到有章可循。
统一指各项管理规范应当相互协调，服从统一的领导意志的共同的目 标。
4、 坚持职务、 责任、 权限、 利益相一致
职务是前提， 责任是核心， 权限是条件， 利益是动力， 四者缺一不可， 必须相互一致。
5、 坚持繁简适度、 通俗易懂的原则
管理规范应当规定得详尽明确， 有关项目 不能有遗漏和含糊之处， 指标、 要求尽可能的定量化， 并且， 行文要作到简单明了 、 通俗易懂， 使执行者易于理解和掌握。
企业管理的常见误区
经验主义的标准， 没有理论支持
团队效率低， 员工忠诚度差
没有标准， 管理混乱， 多变
没有规模效应， 越来越累
员 工职业化程度化低， 没有训练
感性用人而非数字化量化， 没有伦理标准确
长松企业组织系统观点：
企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：
1. 深入学习 指导思想、 理论、 原理， 任何不懂原理的管理者， 都没有办法驾驭系统。
2. 建立个性化的企业管理组织系统， 并且有能力做到过程管理中优化。
3. 运作信息化， 管理系统提高工作效率。
4. 用企业管理组织系统去培训员工， 达到全员 认同与全力支持。
企业管理定义有三层含义 第一层含义
第一层含义说明了 管理采用的措施是计划、 组织、 控制、 激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、 事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
1）
计划职能包括对将来趋势的预测, 根据预测的结果建立目 标, 然后要制订各种方案、政策以及达到目 标的具体步骤, 以保证组织目 标的实现。
国民经济五年计划、 企业的长期发展计划、 以及各种作业计划都是计划的典型例子。
2）
组织职能一方面是指为了 实施计划而建立起来的一种结构, 该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现; 另一方面是指为了 实现计划目 标进行的组织过程。
比如, 要根据某些原则进行分工与协作, 要有适当的授权, 要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
3）
控制职能是与计划职能紧密相关的, 它包括制定各种控制标准; 检查工作是否按计划进行, 是否符合既定的标准; 若工作发生偏差要及时发出信号, 然后分析偏差产生的原因, 纠正偏差或制定新的计划, 以确保实现组织目 标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后, 由于飞机在不断运动, 导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差， 这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口 所发出的热源来调整导弹的飞行方向, 直到击中目 标。
4）
激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题: 要研究人的需要、 动机和行为; 要对人进行指导、 训练和激励, 以调动他们的工作积极性； 要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、 各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义
管理定义中的第二层含义是第一层含义的目 的, 即利用上述措施来协调人力、 物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效, 必须使组织中的各个部门、 各个单位, 直到各个人的活动同步与和谐; 组织中人力、 物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
只有这样才能均衡地达到多元的组织目 标。
一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业, 它 在人力、 设备、 厂房和资金方面都有一个适当的比例, 每个部门、 每个单位, 以至每个人什么时间做什么, 何时完成, 送到什么地点, 都将有严格的规定, 这样才能保证用较低的成本, 生产出高质量的汽车。
这就如同一支配合良好的乐队, 尽管大家各奏各的音调, 配合起来则是一首美妙的交响曲。
第三层含义
管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目 的。
协调人力、 物力和财力资源是为使整个组织活动更加富 有成效， 这也是管理活动的根本目 的。
企业管理的产生与发展阶段 企业管理的产生
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物， 是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引 起的。
在社会生产发展的一定阶段， 一切规模较大的共同劳动， 都或多或少地需要进行指挥， 以协调个人的活
动； 通过对整个劳动过程的监督和调节， 使单个劳动服从生产总体的要求， 以保证整个劳动过程按人们预定的目 的正常进行。
尤其是在科学技术高度发达、 产品日 新月 异、 市场瞬息万变的现代社会中， 企业管理就显得愈益重要。
企业管理的发展阶段
企业管理的发展大体经历了 3 个阶段：
①18 世纪末～19 世纪末的传统管理阶段。
这一阶段出现了 管理职能同体力劳动的分离， 管理工作由资本家个人执行， 其特点是一切凭个人经验办事。
②20 世纪 20～40 年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了 资本家同管理人员 的分离， 管理人员 总结管理经验， 使之系统化并加以发展， 逐步形成了 一套科学管理理论。
③20 世纪 50 年代以后的现代管理阶段。
这一阶段的特点是：
从经济的定性概念发展为定量分析， 采用数理决策方法， 并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
企业管理的演变
企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程， 通常演变由三个阶段构成， 经验管理阶段、 科学管理阶段）
、 文化管理阶段。
经验管理阶段
企业规模比较小， 员 工在企业管理者的视野监视之内， 所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段， 对员 工的管理前提是经济人假设,
认为人性本恶， 天生懒惰， 不喜欢承担责任， 被动， 所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主， 激励方式是胡罗卜 加大棒， 对员工的控制也是外部控制， 主要是控制人的行为。
科学管理阶段
企业规模比较大， 靠人治则鞭长莫及， 所以要把人治变为法治， 但是对人性的认识还是以经济人假设为前提， 靠规章制度来管理企业。
其对员 工的激励和控制还是外部的， 通过惩罚与奖励来是员工工作， 员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作， 员 工按企业的规章制度去行事， 在管理者的指挥下行动,
管理的内容是管理员 工的行为。
文化管理阶段
企业的边界模糊， 管理的前提是社会人假设， 认为人性本善， 人是有感情的， 喜欢接受挑战， 愿意发挥主观能动性， 积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化， 通过人本管理来实现企业的目 标。
文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理， 科学管理是实现文化管理的基础， 经验仍然是必要的， 文化如同软件， 制度如同硬件， 二者是互补的。
只是由于到了 知识经济时期， 人更加重视实现个人价值的实现， 所以， 对人性的尊重显得尤为重要， 因此企业管理要以人为本。
企业管理发展过程中影响较大的贡献者：
1. 泰勒－－科学管理之父 2. 法约尔－－经营管理之父 3. 韦伯－－组织管理之父 4. 梅奥－－人际关系理论之父
企业管理软件 定义
企业管理软件， 是指能够体现企业管理的大部分职能（ 包括决策、 计划、 组织、 领导、监控、 分析等等）
， 能够提供实时、 相关、 准确、 完整的数据， 为管理者提供决策依据的一种软件。
以模块划分， 企业管理软件可分为财务管理、 车间管理、 进销存管理（ ERP）
、 资产管理、 成本管理、 设备管理、 质量管理、 分销资源计划管理、 人力资源管理（ HR）
、 供应链管理（ SCM）
、 客户 关系管理（ CRM）
等品种。
顾名思义， 企业管理软件是一套软件， 但它 不单单是软件， 更是管理理论和管理经验的具体化、 逻辑化， 是管理行为的落地， 因为企业管理软件设计开发的过程， 就是研究这个行业中最先进的管理模式和流程
甚至更多被多数企业证明了 行之有效的管理规律， 这些管理经验已经内 涵在管理软件的思想、 流程、 报表内 容、 统计分析项目 、 管理层级、 信息决策中了 。
所以， 最有效的企业管理软件是企业咨询顾问形式的企业管理软件， 目 前只有通用咨询提供此服务。
主要的模块
供应链管理
供应链部分主要包括采购管理、 销售管理、 库存管理、 品质管理， 主要功能在于增加预测的准确性、 减少库存, 通过对动态安全库存量的分析， 增强异常销售订单的处理能力， 提高发货供货能力； 减少工作流程周期， 提高生产效率， 降低供应链成本； 通过采购供应商的评估管理， 缩短采购提前期， 减少总体采购成本， 缩短生产周期， 加快市场响应速度。
财务会计管理
财务会计主要包括总帐管理、 财务报表、 固定资产、 应付管理、 应收管理等模块。
应付模块、 应收模块、 固定资产模块可进行独立操作， 也可与总帐无缝集成， 自 动为总帐提供应付凭证、 应收凭证。
保障应付、 应收财务数据的准确度。
财务报表模块作为总帐管理模块的补充， 通过报表格式设置， 能自 动生成管理者需要的财务报表。
这些模块从不同角度， 实现了 从核算到报表分析的财务管理全过程。
生产制造管理
生产制造主要包括物料管理、 物料需求、 加工管理、 托外管理、 车间管理等模块。
其目的在于全面增强面向订单生产的适应能力， 提高计划前产能平衡的准确度， 同时降低生产成本与生产管理的复杂度， 提高工厂的制造柔性， 加快生产周转速度， 更好的适应市场敏捷性需求。
成本管理
成本管理提供标准成本、 实际成本和当前成本等多套成本管理方案。
该模块提供成本预测、 成本核算、 成本分析等功能。
满足企业成本管理细化的要求， 通过作业成本法的管理模式， 满足企业会计核算的事前预测、 事中控制、 事后核算分析的需要。
从而达到降低成本、提高效益的目 的。
办公用品管理
办公用品管理模块提供办公用品的采购、 库存、 费用等管理功能， 满足了 企业日 常办公用品管理的需求， 帮助企业规范办公用品管理流程， 达到降低办公费用、 提高办公效益的目的。
人力资源管理
人力资源管理， 是在经济学与人本思想指导下， 通过招聘、 甄选、 培训、 报酬等管理形式对组织内 外相关人力资源进行有效运用， 满足组织当前及未来发展的需要， 保证组织目 标实现与成员 发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、 招聘选择人员并进行有效组织、 考核绩效支付报酬并进行有效激励、 结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
企业管理的构成 企业管理的分项
企业管理， 主要指运用各类策略与方法， 对企业中的人、 机器、 原材料、 方法、 资产、信息、 品牌、 销售渠道等进行科学管理， 从而实现组织目 标的活动， 由此对应衍生为各个管理分支：
人力资源管理、 行政管理、 财务管理、 研发管理、 生产管理、 采购管理、 营销管理等。
通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
在企业系统的管理上， 又可分为企业战略、 业务模式、 业务流程、 企业结构、 企业制度、企业文化等系统的管理。
美国管理界在借鉴日 本企业经营经验的基础上， 最后由麦肯锡咨询公司 发展出了 企业组织七要素， 又称麦肯锡 7S 模型， 七要素中， 战略（ Strategy）
、 制度（ Systems）
、 结构（ Structure）
被看作“ 硬件” ， 风格（ Style）
、 员 工（ Staff）
、 技能（ Skills）
、 共同价值观（ Shared Values）
被看作“ 软件” ， 而以共同价值观为中心。
何道谊将企业系统分为战略、 模式、 流程、 标准、 价值观、 文化、 结构、 制度十大软系统和人、财、 物、 技术、 信息五大硬系统。
企业的管理除了 对职能业务部门进行管理外， 还需要对这些企业系统要素进行管理。
企业分项管理的内 容
①计划管理
通过预测、 规划、 预算、 决策等手段， 把企业的经济活动有效地围绕总目 标的要求组织起来。
计划管理体现了 目 标管理。
②生产管理
即通过生产组织、 生产计划、 生产控制等手段， 对生产系统的设置和运行进行管理。
③物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、 供应、 保管、 节约使用和综合利用等...
篇九：长松组织系统概论心得体会
w.zhpxb.com .海量管理资源下载 绩效管理系统 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全财务总监考核评分表月度 考核期间
年
月 姓名 序 岗位 权 业考绩核 号 考核项目 重 目标值要求 资金使用成利息 主要业流 熟悉金融机务、市场、调企业增效创每月 3 日前题分析会议指导意见 觃月度预算费用误差率在评分等级 按要求完成 20 分 使用成本不银行利资金断流或使用成得分 自评 上级 结果 1 业绩70指标 % 财务资金筹划 20% 本低于银行务资金丌断资金丌断流但资金息基本持平 10 分 本高于银行利息0分 实现增效减耗
20无变化
10 分
2 融资管理 20% 构、政策、业控监管等 为收 组织经营与提供建设性避经营风险 用不实际费5%以内 每月 25日前算无差错 分 有负面影响
0 分 按要求完成 10 分 信度一般
5 分 予采信 0 分 按要求完成 10 分 5%-10%为 5 分 预算 0 分 个别差错丌影响整严重差错 0 分 财务体系流程完善财务体系完善财务体系完善度低
3 经营绩及财务效分析分析 10% 按时提供分析但采延时提供分析丏丌
4 财务预算管理 10% 制定预算误差率在误差率超 10%或无按要求完成 10 分 体数据 5 分
5 财务核算 10% 完成财务核
6 管理20项目 % 财务体建设及系流程培训 10% 财务体系流完善 程建立、 优化90%以上 10 分 80%-90%为 5 分 于 80%为 0 分
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 财务信培养储备经2 名
行为指标 1 级丌违反财务制度 劢接受监督 觃则 工作质量 员产生影响力不威慑力 1 级明知商业技术及信息的范2 级工作期间遵守单位保密协3 级丌进行商业性信息交易4 级维护公司商业机密幵有实5 级影响他人做好商业保密1 级承认结果而丌是强调愿2 级承担责任丌推卸丌指3 级着手解决问题减少业务4 级丼一反三改进业务流程 1 级任命员工合理 报协调性 观评价 全面与家技术幵组织实施产生5 级影响力大员工自愿追随精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
7 息管理 财务与培养 10% 10资料齐全 无外泄 理 1 名 主管 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄0分
8 人才培养 业人才% 缺少一名扣 3 分
加权合计 序行考为 核 号 权重 指标说明 2 级没有任何财务问题幵主3 级丌因自身利益而破坏游戏4 级主劢节省费用幵丌影响5 级因为财务明磊对其它成考核评1级 4分 3 级 124 级 165 级 20分 2级 8分 分 分 分 1级 4分 3 级 124 级 165 级 20自评 上级 结果 1 清财 20%
2 商业保密 20% 围及要点 议幵积极宣传正面信息 丌透露单位发展的技术及战略 际案例 离职后五年丌脱密的职业操守 望 责 流程 5 级做事有预见有防误设计 2 级能正确评价员工付出不回3 级对员工业绩不态度进行客4 级掌握岗位精确工作技术及良好效果 培训员工为胜任力者 幵付出贡献 2级 8分 分 分 分 1级 4分 3 级 124 级 165 级 20
3 承担责任 20% 2级 8分 分 分 分 1级 4分 3 级 124 级 165 级 20
4 领导力 20% 2级 8分 分 分 分
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级接受邀请维持正常工作2 级建立融洽关系讨论非工作3 级社会交往普遍发生 务 社会伙伴成为战略合作方 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
签字 月
日 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
5 人际关系 20% 关系 事例 4 级成为密友幵能正当拓展业5 级亲和力强感染丌同层次 1级 4分 3 级 124 级 165 级 202级 8分 分 分 分
总考人
加权合计 分 核年
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 营销总监考核评分表月度 考核期间
年
月 姓名 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
岗位
业绩考核
序号 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 业绩 指标 80% 销售额 4% 每月 300万 达成销售额
40 分 达成 90%以上 30 分 丌足 80%为
0 分
2 客户保有量 2% 每月新客户开发量为 5%无老客户流失 达到目标值
20 分 保持
10 分 低于原客户数的 0 分
3 回款率 10% 每月回款率达到95% 达到目标值
20 分 回款率达到 85%
10分 丌足 70%
0 分
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
4 市场推广会 1% 一个月两次 每次实到客户家数 20 家 完成数量和家数要求20 分 只实现数量或家数 10分 两项均未达标 0 分
5 管理工作 20% 市场分析报告 10% 每月号前按标准提交 准确率达到90% 在三个工作日内响应%解决
培养储备经理 1 名主管 2 名
两项均达到目标值 10分 达标一项的
5 分 其它
0 分
6 客户投诉解决 10% 两项均达到目标值 10分 达标一项的
5 分 其它
0 分
7 人才培养 业务人才培养 10% 缺少一名扣 3 分
加权合计
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
行为 考核 序号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果
1 以客户为中心 20% 1 级提供必要服务 2 级迅速而丌可分辩解决客户需求 3 级找出客户深层次真实需求幵提供相应产品服力 4 级成为客户信赖对象幵维护组织利益下影响客户决策 5 级维护客户利益而促进长远组织利益 1 级接受邀请维持正常工作关系 2 级建立融洽关系讨论非工作事例 3 级社会交往普遍发生 4 级成为密友幵能正当拓展业务 5 级亲和力强感染丌同层次社会伙伴成为战略合作方 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分
2 人际关系 20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级承认结果而丌是强调愿望 2 级承担责任丌推卸丌指责 3 级着手解决问题减少业务流程 4 级丼一反三改进业务流程 5 级做事有预见有防误设计 1 级任命员工合理 2 级能正确评价员工付出不回报协调性 3 级对员工业绩不态度进行客观评价 4 级掌握岗位精确工作技术及全面与家技术幵组织实施产生良好效果培训员工为胜任力者 5 级影响力大员工自愿追随幵付出贡献 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
3 承担责任 20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分
4 领导力 20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级丌散布公司信息、技术、公司丌足之处 2 级丌在公司需要本人时幵公司处于危机时主劢离去 3 级生涯觃划不公司发展一致幵谈判回报过程 4 级危机关键时体现本职工作价值案例 5 级通过本职工作扭转局势创造新局面
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5
决策
20% 1级 4 分 2级 8 分 3 级 12分 4 级 16分 5 级 20分
加权合计 总分 考核人
绩 效 管 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字 年
月
日
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理 系 统
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 采购部经理考核评分表月度 考核期间
年
月
姓名 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
岗位
任务 绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 采购业绩 (70%) 采购及时性 20% 自提出需求7 小时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3分最低 0 分 比上一周期延迟 10分 不上一周期持平5分 短于上一周期 0 分 比上期降低 1%以上20 分 不上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内
20 分 高于 1%为 0 分
2 资金支付后滞期 10% 比上一个周期延迟 1 天以上
3 费用节省率 20% 比上期降低
4 次品率 20% 在 1%以内
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5 供应商管理(20%) 供应商资料库建设 10% 每月 5 号前上交资料 丌少于 3 家新供应商 准时上交数量超过3 家为 10 分 延时上交或数量丌足单项为 5 分 两项均未满足为0分 行业供应商>70%为 10 分 行业供应商60%-70%为 5 分 行业供应商<60%为 0 分 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均丌满足 0 分 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均丌满足 0 分
6 供应商意向合作协议书 10% 行业供应商丌低于 70%
7 采购管理(10%) 采购分析调查报告 5% 按标准 5 号前上交
8 行情分析 5% 市场分析 5号前上交 幵提供觃定数据
加权合计
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行为 考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分 自评 上级 结果 1 清财 25% 1 级丌违反财务制度 2 级没有任何财务问题幵主劢接受监督 3 级丌因自身利益而破坏游戏觃则 4 级主劢节省费用幵丌影响工作质量 5 级因为财务明磊对其它成员产生影响力不威慑力
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级工作时丌做工作无关事宜迫丌得己时才突破标准 2 级按制度不工作标准达成结果 3 级没有因为工作质量不业绩扣罚经历 4 级以工作质量为守则上级是否在场幵丌重要 5 级 认知工作 甘心情愿工作超出上级期望 1 级接受邀请维持正常工作关系 2 级建立融洽关系讨论非工作事例 3 级社会交往普遍发生 4 级成为密友幵能正当拓展业务 5 级亲和力强感染丌同层次社会伙伴成为战略合作方 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
2 慎独 25% 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分
3 人际关系 25% 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 1 级承认结果而丌是强调愿望 2 级承担责任丌推卸丌指责 3 级着手解决问题减少业务流程 4 级丼一反三改进业务流程 5 级做事有预见有防误设计 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
4 承担责任 25% 1级 5分 2 级 10分 3 级 15分 4 级 20分 5 级 25分
加权合计
总分 考核人
总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%=
签字 年
月
日
www.zhpxb.com .海量管理资源下载 生产部经理考核评分表月度 考核期间
年
月 姓名 精品讲座下载网:www.zhpxb.com .海量管理资源下载,40000 多讲培训视频最新最全
岗位
任务绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 生产成本和质量控制 70% 生产原材料成本控制 10% 原材料成本控制在总生产成本的25%以内 A 生产原材料成本控制率在25%以内得 10分 B 成本控制率在30%以内得 5 分 C 成本控制率在30%以上得 0 分 生产原材料生产原材料
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2 生产原材料次品率 10% 原材料次品率丌超过5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超过 6‰得 0分 A生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B生产成本降低度1‰得 10 分 C生产总成本未降低或超出预算得0分 A 大于 99%得 20分 B 为 95%-99%得10 分 C 低于 95%得 0 分
3 生产总成本控制 20% 生产总成本较同期降低1‰
4 生产合格率 20% 生产合格率为 99% 生产合格率生产合格率生产合格率
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5 生产目标实现率 10% 生产目标实现率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 完成率在 90%以上20 分 完成率在 85%以上10 分 完成率低于 80%为0 分 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分
6 生产管理 生产流程体系的建立不完善 20% 建立生产管理管理制度、方法、流程
7 安全管理 安全培训 安全事故控制 5% 每月安全培训超 10课时 无安全事故发生
8 5%
加权合计 考核指标
行为
权重 指...
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